Thứ Năm, Tháng Năm 9, 2024
Home Blog Page 2

Deep Dive #18: Brand Experience – Nơi cảm xúc để lại dấu ấn khó phai hơn lời nói?

By
[email protected]
-
0

Ngày nay, các thương hiệu đang đối mặt với thách thức khi người tiêu dùng có quá nhiều sự lựa chọn, cùng với chi phí chuyển đổi ngày càng cao. Như vậy, đâu là chiến lược để thương hiệu thu hút và giữ chân, cũng như dự đoán hành vi tiếp theo của khách hàng?

Hãy cùng Brands Vietnam gặp lại anh Nguyễn Hải Minh, CEO của Wisdom Agency và Đại diện Truyền thông của Landor & Fitch tại Việt Nam, để tìm hiểu sâu hơn về chủ đề này.

Deep Dive là series phỏng vấn đào sâu vào những quyết định, chủ đề, sự kiện đáng chú ý trong xây dựng thương hiệu, marketing, quảng cáo & truyền thông.

  • Đầu tiên, anh có thể chia sẻ khái quát về xu hướng thiết kế chiến lược thương hiệu hiện nay được không?

Khái niệm về thương hiệu đã có nhiều thay đổi qua các giai đoạn khác nhau.

Ban đầu, thương hiệu được xem là một khái niệm mới so với các thuật ngữ khác như tiếp thị hoặc quản trị kinh doanh nói chung. Định nghĩa về thương hiệu chỉ đơn giản dừng lại ở nhận diện hình ảnh như logo, bao bì, nhãn mác…

Hiện nay, khi đề cập đến sản phẩm, người tiêu dùng thường đề cập đến những giá trị lý tính, chẳng hạn như sự bền bỉ, tốc độ, chất lượng và vẻ đẹp của sản phẩm; còn khi nói về thương hiệu, họ thường nhắc đến các giá trị liên quan đến cảm xúc nhiều hơn.

Ví dụ, trong các cuộc thử nghiệm “blind test” giữa các sản phẩm nước giải khát, người tham gia không biết chính xác sản phẩm mình đang dùng, từ đó có thể đưa ra đánh giá rằng Coca-Cola không ngon bằng Pepsi. Nhưng khi biết rằng đó là thương hiệu Coca-Cola, họ có xu hướng ưa chuộng Coca-Cola hơn Pepsi.

Nguồn: Breaking Bourbon

Như vậy, theo thời gian, người tiêu dùng nhận ra rằng thương hiệu không chỉ là những yếu tố hữu hình mà còn là những giá trị vô hình, mang tính cảm xúc. Thương hiệu không chỉ là thứ mà khách hàng nhìn thấy mà còn là thứ mà họ cảm nhận.

Ở một quốc gia đang phát triển như Việt Nam, người dân đang tìm kiếm sự cải thiện trong nhiều khía cạnh của đời sống, từ vật chất đến tinh thần. Tương tự, nền kinh tế cũng đã và đang đi qua những giai đoạn phát triển tương ứng.

Giai đoạn đầu tiên tập trung vào việc sản xuất hàng hóa với quy mô lớn, chú trọng vào sản lượng. Dần dần, sự chú ý dịch chuyển sang chất lượng của sản phẩm. Sau đó là tiếp thị và bán hàng – khi sản phẩm đã được cải thiện và cần đưa ra thị trường một cách thông minh hơn để thu hút khách hàng. Tiếp theo là giai đoạn của dịch vụ – đòi hỏi chăm sóc khách hàng và xây dựng hệ sinh thái để giữ chân họ, đồng thời ngăn họ chuyển sang các sản phẩm hoặc dịch vụ khác. Apple là một ví dụ điển hình cho mô hình này.

Còn theo tôi hiện nay là thời kỳ của “Nền kinh tế 5.0” – nơi trải nghiệm người dùng là trung tâm.

Vì thế, khái niệm “trải nghiệm” (experience) trở nên phổ biến hơn, đặc biệt trong lĩnh vực số hóa. Người ta nói về UX/UI (Trải nghiệm người dùng/ Giao diện người dùng) và mở rộng cả về trải nghiệm của khách hàng (CX – Customer Experience). Điều này đã thúc đẩy các agency điều chỉnh và mở rộng dải dịch vụ của mình, từ việc tập trung vào thị giác (brand identity) sang việc tư vấn về trải nghiệm thương hiệu tổng thể trên mọi điểm tiếp xúc với khách hàng.

Xu thế này cho thấy nhiều tiềm năng trong việc phát triển trải nghiệm thương hiệu, nhưng tại thị trường Việt Nam, vẫn còn sự chênh lệch và độ trễ so với các thị trường quốc tế. Đa số các dự án vẫn tập trung vào nhu cầu của khách hàng thay vì định hình và khai thác những nhu cầu tiềm ẩn mà khách hàng chưa nhận thức.

  • Client và Brand Agency có thể làm gì để tạo được Brand Experience hiệu quả, ấn tượng?

Tôi tin rằng sau khi sản phẩm hoàn thiện, thương hiệu cần quay lại tập trung vào việc xây dựng trải nghiệm người dùng tổng thể, phân tách mà kết hợp cả yếu tố “Product” và “Brand”. “Product” tập trung vào mặt lý tính, trong khi “Brand” tạo ra cảm xúc cho khách hàng.

Trước đây, ta thường nghĩ về thương hiệu là việc có một bộ nhận diện, một logo và bao bì đẹp. Tuy nhiên, hiện nay, tôi cho rằng giá trị thực sự của một thương hiệu nằm bên trong, không chỉ là vẻ ngoại hình. Vì vậy, doanh nghiệp nghiêm túc về việc xây dựng chiến lược thương hiệu cần nghiêm túc chú trọng vào trải nghiệm người dùng bằng việc xây dựng một nền tảng chiến lược thương hiệu rõ ràng và mô hình trải nghiệm tương ứng.

Nền tảng thương hiệu cần trả lời những câu hỏi cốt lõi như: “Định vị giá trị của chúng tôi là gì?”, “Sản phẩm/ dịch vụ chúng tôi mang đến những giá trị gì?”, “Niềm tin khác biệt của chúng tôi là gì?”. Sau đó, cần xây dựng những ý tưởng lớn, như mục tiêu của thương hiệu, sứ mệnh và niềm tin độc đáo.

Tôi đặc biệt quan tâm đến việc xác định niềm tin độc đáo, chẳng hạn như cách Nike và adidas đã đánh đổ niềm tin truyền thống về việc thể thao thành tích cao chỉ dành cho các vận động viên chuyên nghiệp. Họ tin rằng tất cả mọi người đều có khả năng đạt được thành tích cao. Tương tự, Dove đã lan tỏa thông điệp rằng mỗi người đều tràn đầy vẻ đẹp theo cách riêng của mình.

Nguồn: Pinterest

Một thương hiệu phải đại diện cho niềm tin độc đáo. Xác định được niềm tin này sẽ tạo ra một câu chuyện truyền cảm hứng, từ đó có thể chia sẻ trên phương tiện truyền thông và truyền đạt đến người tiêu dùng. Quá trình truyền đạt câu chuyện này được gọi là phần nền tảng thương hiệu – những yếu tố cốt lõi không thể thiếu đối với thương hiệu. Nền tảng thương hiệu được ví như chất thơ, là gia vị để sản phẩm nó trở nên dễ tiêu thụ hơn.

Sau khi đã xác định nền tảng thương hiệu, có hai mô hình tôi muốn đề cập để xây dựng trải nghiệm thương hiệu hiệu quả. Mô hình đầu tiên là “Brand Behavior” và mô hình thứ hai là “Brand Signature”.

“Brand Behavior” tập trung vào những gì thương hiệu làm (What you do?), những gì thương hiệu nói (What you say?) và những giấc mơ, tầm nhìn của thương hiệu (What was your dream?). Mô hình này thích hợp cho các ngành có xu hướng dài hạn và tập trung vào sự hài hoà tổng thể như giáo dục, bất động sản hoặc hàng tiêu dùng.

“Brand Behavior” tập trung vào những gì thương hiệu làm, những gì thương hiệu nói và những giấc mơ, tầm nhìn của thương hiệu.
Nguồn: Landor & Fitch

“Brand Signature” tập trung vào trải nghiệm cảm xúc và giác quan của khách hàng. Nó bao gồm cách khách hàng nhìn, nghe, ngửi, và chạm vào thương hiệu. Nó cũng đánh giá cách khách hàng nghĩ, hành động và nói về thương hiệu. Đặc biệt là tạo ra một “ấn tượng cảm xúc” trong lòng khách hàng, được gọi là “Emotional Imprint”. Mô hình này thì ngắn hạn, trực quan, sinh động hơn cho những trải nghiệm cận diện.

Tôi tin rằng thương hiệu nên tạo ra một ấn tượng mạnh mẽ trong lòng khách hàng, bởi vì họ thường nhớ cảm xúc mà thương hiệu để lại cho họ hơn là sản phẩm hoặc lời nói.

“Brand Signature” tập trung vào trải nghiệm cảm xúc và giác quan của khách hàng.
Nguồn: Landor & Fitch

Tóm lại, để tạo trải nghiệm thương hiệu ấn tượng, doanh nghiệp và Agency cần bắt đầu từ việc xác định một chiến lược thương hiệu và nền tảng rõ ràng, sau đó xây dựng câu chuyện thương hiệu độc đáo. Từ đó, họ có thể sử dụng mô hình “Brand Behavior” hoặc “Brand Signature”, hoặc tốt nhất là cả hai để tạo ra một trải nghiệm thương hiệu có thể lưu lại dấu ấn trong lòng khách hàng lâu dài.

  • Anh hãy chia sẻ một số ví dụ để minh họa cho mô hình Brand Signature?

Tôi muốn chia sẻ một số ví dụ để minh họa cho mô hình Brand Signature. Hiện nay, việc quản trị thương hiệu đã thay đổi và tập trung hơn vào trải nghiệm giác quan ngắn hạn. Các công ty và agency toàn cầu đang tiếp cận theo hướng này. Ở Việt Nam, thời gian tới sẽ có thêm nhiều đơn vị phát triển mảng dịch vụ này.

Ví dụ đầu tiên là về thương hiệu KitKat. Dù nói về kẹo, thì tất cả các kẹo có thể trông giống nhau. Tuy nhiên, KitKat đã xây dựng một thương hiệu độc đáo bằng cách tạo ra Câu khẩu hiệu “Take a Break”, tức là “Tạm nghỉ chút đi”. Câu khẩu hiệu này xuất phát từ Ý tưởng thương hiệu cốt lõi là “Putting a smile in your break”, nghĩa là hãy thêm một nụ cười vào thời gian nghỉ của bạn.

Nguồn: Landor & Fitch

Điều thú vị ở đây là cụm từ “Take a Break” không chỉ có nghĩa là tạm nghỉ mà còn có thể hiểu thành “bẻ một cái” trong tiếng Anh. Điều này phản ánh trên sản phẩm KitKat, một thanh kẹo có thể bẻ ra thành nhiều phần.

Từ đó, KitKat đã xác định bốn yếu tố giác quan cụ thể, bao gồm nhìn, nghe, đọc và làm, để thể hiện thương hiệu của họ.

  • Nhìn (See): KitKat định nghĩa phần này là “Always inspiring and always new”, tức luôn đầy cảm hứng và luôn mới mẻ. Họ luôn cố gắng làm cho sản phẩm và chiến dịch quảng cáo của họ trở nên mới lạ và đầy cảm hứng.
  • Nghe (Hear): KitKat đã thiết lập ba đặc tính âm thanh cho thương hiệu của họ, đó là “Joyful”, “Confident”, và “Playful” (Vui vẻ, Tự tin và Tinh nghịch); từ đó tạo những giai điệu đặc trưng để đồng điệu với thông điệp của Kitkat.
  • Đọc (Read): KitKat xác định văn phong của họ là “Playful Copilot” (Người lái phụ vui vẻ). Họ luôn viết theo cách mà người đọc cảm thấy KitKat luôn là người bạn đồng hành đầy vui vẻ, sẵn sàng hỗ trợ và luôn tràn đầy sáng tạo.
  • Làm (Do): KitKat đặt ra khẩu hiệu “Play & Break together” (Vui chơi và tạm nghỉ cùng nhau). Họ thực hiện các hoạt động thực thi bằng cách tạo ra các trải nghiệm độc đáo như nhà máy KitKat Chocolatory, nơi khách hàng có thể mua sắm sản phẩm, thưởng thức bánh kẹo và trải nghiệm thương hiệu.
Bốn yếu tố giác quan thể hiện thương hiệu KitKat.
Nguồn: Landor & Fitch

Đặc biệt, về cửa hàng trải nghiệm (Experience Store), thông thường, người ta nghĩ đến các cửa hàng trải nghiệm trong ngành công nghệ như Samsung hoặc Apple. Nhưng KitKat đã đưa khái niệm này ra khỏi ngành công nghệ và áp dụng nó vào ngành thực phẩm. Họ đã tạo ra KitKat Chocolatory, nơi khách hàng không chỉ mua sắm sản phẩm mà còn có trải nghiệm vui chơi cùng gia đình và bạn bè. Họ đã tạo ra một không gian trải nghiệm độc đáo dành riêng cho sản phẩm KitKat, làm cho trải nghiệm của khách hàng trở nên thú vị và gắn kết mạnh mẽ với thương hiệu.

KitKat Chocolatory là nơi khách hàng không chỉ mua sắm sản phẩm mà còn có trải nghiệm vui chơi cùng gia đình và bạn bè.
Nguồn: Landor & Fitch

Bên cạnh đó, tôi cũng chia sẻ một ví dụ khác về thương hiệu café – De’Longhi – không chỉ bán cafe, mà còn cung cấp cho khách hàng một cảm giác hoàn toàn mới về việc thưởng thức café. Cụ thể:

  • Nhìn (See): De’Longhi sử dụng thiết kế kiểu Ý đẹp mắt, tạo sự quyến rũ cho mắt khách hàng trong cửa hàng của họ.
  • Nghe (Hear): Họ tạo ra những âm thanh sống động và đặc trưng, từ tiếng nước sôi trong máy pha cafe đến tiếng nói chuyện tán gẫu trong không gian cửa hàng, đem lại trải nghiệm âm thanh độc đáo.
  • Đọc (Read): De’Longhi chia sẻ “surprising tips” về cách thưởng thức cafe, giúp khách hàng hiểu sâu hơn về cà phê và tạo ra thói quen mới.

Chẳng hạn, ở Việt Nam, khi uống cafe, nhiều người có những thói quen riêng như nhâm nhi, khuấy ly, gõ bao nhiêu cái vào ly trước khi bắt đầu uống, hoặc quan tâm đến nhiệt độ ly cafe. Những thói quen này có thể thay đổi cảm nhận về hương vị của cafe. Do đó, việc De’Longhi cung cấp những bài viết như trên sẽ góp phần giúp khách hàng hiểu sâu về sản phẩm cũng như tận hưởng trải nghiệm cafe một cách tốt hơn.

  • Làm (Do): Họ tổ chức các buổi workshop cho khách hàng, cho phép họ tự tay pha cafe cùng với chuyên gia, giúp họ hiểu rõ hơn về quá trình làm cafe.
  • Mùi (Smell): De’Longhi tập trung vào việc tạo ra mùi hương độc đáo trong cửa hàng, một hương thơm đặc biệt chỉ có ở De’Longhi, mang lại trải nghiệm mùi hương độc đáo.
Brand Signature Model của De’Longhi.
Nguồn: Landor & Fitch

Để minh hoạ trực quan hơn cho nội dung này, tôi sẽ chia sẻ tiếp những điển cứu bản địa tại Việt Nam trong những phần nội dung sau để độc giả có thể tìm hiểu kỹ hơn.

Giới Thiệu

By
[email protected]
-
0

Minimal Marketing là blog mà tôi viết về hành trình cuộc sống của bản thân với chủ nghĩa tối giản và khả năng ứng dụng của nó trong tiếp thị để kỷ niệm mười năm làm việc của mình trong lĩnh vực này. Cuộc hành trình đã được đền đáp và nó giúp tôi nhận ra cả hai mặt sáng và tối của công việc này.

Một mặt, tiếp thị là một công việc trí tuệ, đặc biệt đối với những người làm việc trong lĩnh vực dịch vụ tiếp thị vì họ có cơ hội làm việc trong các ngành khác nhau và có được lượng kiến thức cũng như hiểu biết sâu sắc rất bổ ích. Đối với một người làm tiếp thị, mỗi ngày đi làm là một ngày mới mà người ta có thể có cơ hội gặp gỡ những người mới và học hỏi những kiến thức hoặc kỹ năng mới. Bên cạnh đó, nếu một người đã làm việc trong ngành đủ lâu, hãy cho là 10 năm, anh ta có thể có sự tự do trong công việc cho phép anh ta làm việc như một freelancer với nhiều khách hàng và đạt được thu nhập mong muốn.

Ngược lại, công việc cũng có một số nhược điểm lớn trong mặt tối của nó, một trong số đó là mức độ bất hợp lý cao trong mọi góc của công việc. Lấy người tiêu dùng (customers) làm ví dụ, họ được điều khiển bởi các quảng cáo trong cuộc sống hàng ngày để đưa ra quyết định mua hàng chỉ ưu tiên thương hiệu chứ không phải nhu cầu thực sự của họ. Tuy nhiên, họ nghĩ rằng họ luôn là người ra quyết định đúng đắn. Ví dụ như khách hàng (clients), họ dành một lượng thời gian khổng lồ để xây dựng các chiến lược cho thương hiệu và tiếp thị kỹ thuật số, nhưng họ thường quên rằng vào cuối ngày, đó là sự thực thi hiệu quả tạo được sự thành công, không phải là quá trình lập kế hoạch mà thường được đề xuất vào thời điểm bắt đầu của doanh nghiệp. Cuối cùng, với nhân viên agency, họ thường dành quá nhiều thời gian để lên ý tưởng và đề xuất các khái niệm khác nhau để tìm kiếm sự vĩ đại. Nhưng vào cuối ngày, không có nhiều thứ trong quá trình brainstorm và lập kế hoạch thật sự xảy ra theo như mong muốn của họ ở trong thế giới thực.

Tôi tin rằng có những lối tắt trong tiếp thị mà người ta có thể sử dụng để tận hưởng tất cả những lợi thế của công việc này và đồng thời tránh lặp lại những sai lầm tương tự mà các người làm tiếp thị thường mắc phải. Nói một cách đơn giản, tôi gọi phương pháp này là Minimal Marketing.

Chiến Tranh Và Tiếp Thị – Phần 4: Cuộc Chiến Trong Thị Trường Kinh Tế Chia Sẻ

By
[email protected]
-
0

Nền kinh tế chia sẻ (sharing economy) là khái niệm tương đối mới trên thị trường, mà đã được phổ quát tại Việt Nam chủ yếu qua các dịch vụ gọi xe công nghệ như Uber và Grab. Qua quá trình phát triển và sàng lọc, các tay chơi đã xác lập được vị trí nhất định ở thị trường trong nước.

Trong ba bài viết trước tôi đã giới thiệu trình qua những điểm tương đồng giữa chiến tranh và tiếp thị đương đại nhằm tạo tiền cho các các bài viết tiếp theo và phân tích các lựa chọn cụ thể của từng chiến lược gốc  Phần 2 và Phần 3. Nếu độc giả chưa có thời gian tìm đọc phần trước, các bạn có thể xem lại: Phần 2, Phần 3.

Trong bài viết này, chúng ta cùng phân tích thêm một điển cứu nữa về thị trường kinh tế chia sẻ và chiến lược cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trong đó, mà tập trung chủ yếu trong mảng dịch vụ vận chuyển với các công ty như Uber, Grab hay Gojek. Tôi mong rằng đây sẽ là phần kiểm chứng lại các lựa chọn chiến lược mà các bạn đã đọc ở phần trước.

Khoảng nửa đầu năm 2014, Uber và GrabCar cùng tham gia vào thị trường Việt Nam. Tuy nhiên thời điểm đó, Grab đã khá chật vật trong việc cạnh tranh với đối thủ trong mảng xe hơi. Cho đến tháng 11/2014, Grab áp dụng chiến lược tấn công mạn sườn nhắm vào dịch vụ gọi xe hai bánh với GrabBike. Nhờ sự chuyển đổi nhanh chóng và phù hợp với địa thế đường phố, cùng với mức giá bình dân hơn của dịch vụ này mà Grab đã trở nên phổ biến, qua đó mới có thể giành được thị phần đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng, làm nền tảng cho việc mở rộng thành ‘Siêu ứng dụng’ như hiện nay. Nếu ngày đó họ vẫn một mực theo đuổi chiến lược tấn công trực diện mảng xe hơi với Uber, chắc chắn ngày nay chúng ta sẽ có một Grab rất khác.

Đến khi GrabBike đã lớn mạnh và xâm thực một phần lớn mảng thị phần di chuyển nội thành thì Uber mới nhận ra sự đe dọa và triển khai thêm Uber Bike (Counter-offensive Defense) khác biệt với màu xanh dương nhạt nhoà, nhưng có vẻ đã hơi muộn. Khi đã tạo được đà ở mảng xe hai bánh và len lỏi vào tâm trí người tiêu dùng, Grab mạnh dạn mở rộng ngược về thị trường xe hơi cạnh tranh trực tiếp với Uber (Frontal Attack). Trên đà thuận lợi, Grab về sau áp dụng chiến lược tấn công bao phủ, liên tục ra mắt thêm các dịch vụ nổi bật khác như giao nhận hàng (với GrabExpress vào năm 2015), vận chuyển thức ăn (với GrabFood vào năm 2016), và thanh toán trực tuyến (với GrabPay cùng ví điện tử Moca) để giữ vững vị thế và dường như chặn đứng sự phát triển của đối thủ trên các mặt trận dịch vụ công nghệ khác. Nhờ vốn và tốc độ triển khai thần tốc, vị trí dẫn đầu của Grab nhanh chóng được khẳng định trong tâm trí người tiêu dùng Việt Nam, đánh dấu bằng việc nâng cấp và gia đời thương hiệu tổng “Grab” thay vì trước đó chỉ là các thương hiệu đơn lẻ như GrabBike hay GrabCar, v.v.

Năm 2018 đánh dấu một cột mốc quan trọng nữa khi Uber rút hẳn khỏi thị trường Việt Nam và Đông Nam Á sau một thời gian dài chinh chiến nhưng không thống trị được tâm trí người dùng cũng như thị phần. Họ thừa nhận thất bại và lựa chọn chiến lược phòng thủ rút lui để bảo toàn thế mạnh tại các chị trường Âu Mỹ. Nắm bắt thời cơ này, Gojek, một thương hiệu nước ngoài khác, tiến đánh thị trường Việt Nam dưới vỏ bọc “con ngựa thành Troy” bằng thương hiệu GoViet, sử dụng sắc đỏ mang tinh thần dân tộc và truyền thông như một thương hiệu thuần Việt. GoJek bắt đầu với thị trường gọi xe hai bánh trước tiên, và cũng trong giai đoạn này, đơn vị nội địa thực chất duy nhất là Be cũng gia nhập theo và đánh ngay vào một điểm yếu chưa được lòng người dùng của Grab, là “tăng giá giờ cao điểm”. Có thể nói vào thời điểm Uber rút khỏi thị trường, dù là GoViet hay Be, các tay chơi mới cũng đang cố gắng tận dung một kẽ ở của Grab để tiến công vào mảng thị trường tiềm năng này, dù là dưới góc độ cảm tính như Goviet thông qua niềm từ hào dân tộc hay lý tính như Be khi khác thác góc lợi ích về giá. Việc này mở ra một cuộc chiến đốt tiền nhằm giành giật tài xế và thu hút khách hàng mới (Flank Attack).

Đến năm 2019, GoViet ra mắt thêm và tập trung vào dịch vụ vận chuyển thức ăn (GoFood) nhằm tạo điểm khác biệt so với các tay chơi khác. Đây là một chiến lược khá phù hợp vào thời điểm đó, bởi mảng giao nhận đồ ăn vẫn chưa hoàn toàn trưởng thành. Nhưng bởi sự thiếu yếu tố nguồn lực, khả năng quản trị, và đặc biệt là khả năng thanh toán trực tuyến mà GoViet đã không đi đến cái đích quá mỹ mãn. Không lâu sau thì ứng dụng chuyên giao đồ ăn Baemin cũng chính thức chào sân với màu xanh mint và nhanh chóng gặt hái nhiều thành công. Cách thức truyền thông của đơn vị này cũng rất sáng tạo, khác với những nội dung đang có trên thị trường thời gian đó. Về lâu dài, tôi nhận xét đây là một đối thủ đáng gờm. Nhưng có một câu hỏi được đặt ra là, sau khi đã chinh phục được thị trường giao nhận thức ăn, liệu Beamin quay lại lấn sân các thị trường khác trong nền kinh tế chia sẻ, như mảng gọi xe đã quá đông đúc hay một thị trường mới nào đó ít cạnh tranh hơn, như cách Grab đã làm đối với Uber ngày trước.

Năm 2020, GoViet dừng tất cả mọi hoạt động tại thị trường, và quay ngược về cái tên nguyên bản của họ là Gojek. Trên quan điểm của tôi, có thể họ đã nhận ra rằng đánh vào niềm tự hào dân tộc không phải là một chiến lược phù hợp để chiếm lĩnh thị trường, nên sau đó đã thực hiện những chuyển đổi cần thiết cho sự đổ bổ của một mô hình kinh doanh đồ sộ tầm vóc khu vực mang tên GoJek. Vậy là sau 8 năm dài phát triển, thị trường nền kinh tế chia sẻ tại Việt Nam đã bắt đầu định hình và các tay chơi cũng bắt đầu xác lập vị trí của riêng mình. Hiện Gojek đang tuyên chiến với Grab gần như trên mọi mặt trận, và đây là cuộc chơi về nguồn lực và đơn vị nào chịu đựng được trong ngắn hạn sẽ thành công trong dài hạn. Be thì đang áp dụng chiến thuật phòng thủ để bảo vệ một thị phần không quá lớn, bản thân tôi cũng đang quan sát và chờ đợi những bước đi tiếp theo của doanh nghiệp thuần Việt này. Nếu muốn giành lại thị trường nội địa, Be sẽ cần một sự thay đổi, chuyển biến lớn và tìm được lựa chọn chiến lược riêng cho mình. Tương lai ắt hẳn còn nhiều sự xáo trộn, chúng ta hãy cùng theo dõi trận chiến này để hiểu thêm về tính ứng dụng của chiến lược quân sự trong tiếp thị đương đại.

Tôi hi vọng chuỗi 4 bài viết này đã giải thích phần lớn những điểm tương đồng về chiến lược giữa chiến tranh và tiếp thị. Đối với những độc giả vẫn còn băn khoăn về nguồn gốc học thuật của những lý thuyết này, tôi xin được chia sẻ thêm một số đầu sách đã tạo cảm hứng cho tôi phát triển chuỗi bài viết này.

Hẹn gặp lại trong bài viết cuối,

Minh Minimal

Chiến Tranh Và Tiếp Thị – Phần 3: Năm Chiến Lược Tấn Công Gốc Và Những Điển Cứu Kinh Điển

By
[email protected]
-
0

Chiến tranh đã xuất hiện hàng nghìn năm trước, và những giai thoại về các cuộc chiến trong lịch sử nhân loại đã luôn được kể, được đúc kết thành những bài học và quy tắc cho các thế hệ sau. Việc áp dụng những quy tắc đó vào hoạt động marketing, kết hợp cùng những lí thuyết tiếp thị đương đại, có thể mở ra một góc nhìn và hướng tiếp cận vững chắc hơn khi phân tích thị trường và đưa ra các quyết định chiến lược.
Trong hai bài viết trước tôi đã giới thiệu trình qua những điểm tương đồng giữa chiến tranh và tiếp thị đương đại nhằm tạo tiền cho các các bài viết tiếp theo và Phần 2 về các lựa chọn cụ thể của từng chiến lược gốc thuộc nhóm Phòng thủ. Nếu độc giả chưa có thời gian tìm đọc phần trước, các bạn có thể xem lại Tại đây.

Trong bài viết này, tôi sẽ giới thiệu với bạn năm lựa chọn chiến lược gốc của Tấn công, thường được ứng dụng cho các thương hiệu mới khi gia nhập vào thị trường hoặc những thương hiệu đang ở vị trí đeo bám người dẫn đầu.

Đầu tiên là chiến lược Tấn công Trực diện (Frontal), dành cho các doanh nghiệp có nguồn lực đủ lớn và sẵn sàng đối đầu trực tiếp với những thương hiệu dẫn đầu. Hiện nay, tấn công trực diện đa phần là cuộc cạnh tranh giữa những “ông lớn” trên thị trường, như Pepsi đối đầu với Coca-Cola hiện nay chẳng hạn. Nếu bạn không phải một công ty “có điều kiện”, sẽ khôn ngoan hơn nếu lựa chọn các phương án khác.

Thứ hai là chiến lược Tấn công Mạn sườn (Flank), tức tập trung nguồn lực tấn công vào một thị trường ngách hoặc một cách tip cận khác để tránh đối đầu trực diện với các “ông lớn”. Chẳng hạn khi Pepsi mới gia nhập ngành hàng nước giải khát, lúc đó toàn bộ thị trường gần như thuộc về Coca-Cola, nên thương hiệu này đã tập trung truyền thông hướng đến đối tượng người trẻ. Đây là cách thức khá thông minh để gia nhập thị trường, bởi sau nhiều năm Pepsi đã mở rộng thành một doanh nghiệp không kém cạnh so với Coca-Cola.

Thứ ba là chiến lược Du kích (Guerrilla), tức chia nhỏ nguồn lực để thâm nhập vào nhiều thị trường cùng một lúc, nơi mà các doanh nghiệp dẫn đầu vẫn chưa chiếm lĩnh được. Lấy ví dụ thị trường cà phê tại Việt Nam, nơi có nhiều phân khúc từ cao cấp cho đến vô cùng bình dân, tồn tại những ngách thị trường mà các doanh nghiệp lớn chưa vươn tới được. Chẳng hạn như phân khúc cà phê giá rẻ dưới mười nghìn đồng dành cho người lao động chân tay và sinh viên, chủ yếu vẫn là các quán nước vỉa hè mà vẫn chưa có một người dẫn đầu. Khi tiếp cận phân khúc này, tôi cho rằng doanh nghiệp có thể thực hiện du kích trên phương diện địa lý, ở nhiều quận và nhiều con hẻm khác nhau. Một số thương hiệu đã thành công với chiến lược này có thể kể đến như Guta, Milano và một số thương hiệu khác nữa.

Thứ tư là chiến lược Tấn công Bao phủ (Encirclement), tức đối đầu trực diện và thách thức các đối thủ trên mọi mặt trận và phương diện. Chiến lược này phù hợp với các thương hiệu đã có sẵn vị thế trên thị trường, và cũng là một cách hữu hiệu để bảo toàn thị phần. Ở Phần 1 chúng ta đã cùng trao đổi về điển cứu Sabeco và thấy được khát vọng chinh phục tất cả các thị phần của họ khi ap dụng chiến lược này. Trong ngành hàng điện thoại di động, trong khi Apple gần như chỉ sản xuất một mẫu máy nhắm đến phân khúc cao cấp, thì Samsung đã áp dụng chiến lược tấn công bao phủ vào nhiều phân khúc khác nhau, từ cao cấp đến trung cấp và bình dân thách thức tất cả các thương hiệu trên gần như tất cả các mặt trận.

Thứ năm là chiến lược Vượt mặt (Bypass), tức là nắm bắt một khoảnh khắc hoặc một sự thay đổi đột biến mà có thể tái định nghĩa thị trường và xác lập nên những nhu cầu mới. Đây là chiến lược tấn công tốt nhất nhưng không dễ thực hiện, bởi để áp dụng được thì doanh nghiệp cần ứng dụng nhiều công nghệ, nghiên cứu để dự đoán trước và bắt kịp xu hướng, qua đó bỏ lại tất cả đối thủ lại phía sau. Chẳng hạn như câu chuyện Facebook phát minh ra mạng xã hội, hoặc Uber đã giúp phổ quát hoá khái niệm nền kinh tế chia sẻ trong ngành giao thông vận tải. Như Steve Jobs khi quay trở lại Apple cũng đã từng nói, “Tất cả những gì tôi làm lúc này là chờ đợi cho điều lớn lao tiếp theo sẽ đến.”

Tóm lại dù rằng trên bề mặt chúng ta không thể nhìn nhận chính xác chiến lược của các công ty, nhưng qua phân tích ta cũng có thể thấy dù là tập đoán lớn hay các công ty nhỏ thì quá trình ra quyết định chiến lược của họ cũng dựa trên những quy tắc và chiến lược gốc không hề thay đổi trong nghệ thuật quản trị, dù là dụng quân hay là thương mại. Trong nền kinh tế toàn cầu đang phát triển và phân hoá mạnh mẽ, các doanh nghiệp thường có thể kết hợp một nhóm các chiến lược gốc theo tỷ lệ phân bổ nguồn lực phù hợp, điều này dẫn đến sự ra đời của một số chiến lược lai mà trong thời lượng của bài viết tôi chưa thể chia sẻ hết.

Tuy thế, tôi vẫn hi vọng rằng các bạn độc giả cũng có thể thông qua loạt bài viết này mà nắm được phần nào tin tưởng, nắm bắt và ứng dụng được các chiến lược gốc của chiến tranh vào trong kinh doanh và tiếp thị đương đại. Tôi mong rằng sẽ có nhiều cơ hội được chia sẻ cùng độc giả qua những bài viết tiếp tại brandsvietnam cũng như trang cá nhân của tôi tại minimalmarketing.com.

Chân thành cám ơn và hẹn gặp lại.

Minh Minimal

Chiến Tranh Và Tiếp Thị – Phần 2: Năm Chiến Lược Phòng Thủ Gốc Và Những Điển Cứu Kinh Điển

By
[email protected]
-
0

Chiến tranh đã xuất hiện hàng nghìn năm trước, và những giai thoại về các cuộc chiến trong lịch sử nhân loại đã luôn được kể, được đúc kết thành những bài học và quy tắc cho các thế hệ sau. Việc áp dụng những quy tắc đó vào hoạt động marketing, kết hợp cùng những lí thuyết tiếp thị đương đại, có thể mở ra một góc nhìn và hướng tiếp cận vững chắc hơn khi phân tích thị trường và đưa ra các quyết định chiến lược.

Trong bài viết trước tôi đã giới thiệu qua những điểm tương đồng giữa chiến tranh và tiếp thị đương đại nhằm tạo tiền cho các các bài viết tiếp theo về các lựa chọn cụ thể của từng chiến lược thuộc hai nhóm lớn là Phòng thủ hoặc Tấn công. Nếu độc giả chưa có thời gian tìm đọc phần trước, các bạn có thể xem lại Tại đây.

Trong bài viết này, tôi sẽ giới thiệu với bạn năm lựa chọn chiến lược gốc của Phòng thủ, thường được ứng dụng cho các thương hiệu đã có vị thế nhất định trên thị trường.

Đầu tiên là chiến lược Trấn thủ (Position), tức là phòng thủ và bảo vệ những thị phần mà thương hiệu đã chiếm lĩnh được. Chẳng hạn như Nokia, cựu vương ngành điện thoại di động, sau khi vươn đến vị trí dẫn đầu đã áp dụng chiến lược này nhằm bảo toàn thị phần. Tuy nhiên, bởi không nhận thấy những xu hướng thay đổi và quá an toàn trên thị phần của mình, không chấp nhận dịch chuyển sang các dòng điện thoại thông minh, nên Nokia cuối cùng đã thất bại những thương hiệu sinh sau đẻ muộn. Qua đó chúng ta cũng nhận thấy điểm bất cập của chiến lược trấn thủ và việc áp dụng nó cũng nên có nhiều suy xét hoặc áp dụng kết hợp cùng các chiến lược khác.

Thứ hai là chiến lược Rút lui (Contraction), tức tập trung nguồn lực vào những thị trường hoặc phân khúc mà thương hiệu có thế mạnh. Chẳng hạn như Blackberry sau thất bại trong cuộc chiến điện thoại thông minh, tập đoàn công nghệ đã thay đổi chiến lược tổng và chỉ tập trung vào mảng  nghệ bảo mật. Quyết định này tuy hơi muộn màng nhưng vẫn giúp duy trì doanh nghiệp đến thời điểm hiện tại. Trong chiến tranh, việc sớm nhận ra thất bại và có những đối sách tiến thủ phù hợp là cần thiết dù rằng nhiều lúc không phải doanh nghiệp nào cũng có dũng cảm để chập nhận sai lầm của mình.

Thứ ba là chiến lược Phản công (Counter-offensive). Để dễ hiểu, bạn hãy tưởng tượng quân ta đang yên ổn bên trong bức tường thành vững chãi, khi phát hiện quân địch chuẩn bị tấn công đến, bạn sẽ cần huy động lực lượng để phản công lại. Chẳng hạn như Google+ chính là đòn phản công nhanh của Google khi Facebook tấn công vào thị trường mạng xã hội. Tuy nhiên, sau một thời gian đánh giá lại nguồn lực và cơ hội thị trường, Google đã rút lại sản phẩm này khỏi hệ sinh thái của họ bởi nhận thấy khả năng thành công là không cao. Tuy đòn phản công này của Google vào Facebook đã không thành công, kết quả lần này cho đòn tấn công tương tự vào Tiktok có thể sẽ khác khi YouTube Shorts được kế thừa nhiều tài nguyên và tính năng từ nền tảng mẹ và đã sẵn sàng bảo vệ thị phần người xem video của mình.

Thứ tư là chiến lược Phòng ngự Phủ đầu (Preemptive), tức là chủ động chinh phục thị trường mới nhằm giữ vững vị thế, dù chưa bị đe dọa bởi các đối thủ khác. Lấy ví dụ như Amazon, ban đầu thương hiệu này thâm nhập vào thị trường thương mại điện tử. Sau thời gian dài phát triển và cải tiến liên tục để vươn lên vị trí dẫn đầu, công ty này bắt đầu thực hiện chiến lược phòng ngự phủ đầu bằng cách mở rộng hoạt động sang các thị trường về công nghệ đám mây hay trí tuệ nhân tạo. Sự thành công trong cả thị trường chính (thương mại điện tử) và những thị trường kế cận đã đảm bảo vị thế dẫn đầu của Amazon. Chiến lược phòng ngự phủ đầu này tuy có thể làm hao tổn nguồn lực khi đầu tư quá dàn trải, nhưng nếu làm tốt và không để xót thị phần kẽ hở nào thì khả năng một thương hiệu mới có thể thách thức vị trí dẫn đầu của Amazon bằng những phương thức thông thường là gần như không có.

Thứ năm là chiến lược Phòng ngự Di động (Mobile), tức là khi cảm nhận được thách thức thì doanh nghiệp bắt đầu thực hiện các chuyển đổi cần thiết, thậm chí từ bỏ thị phần của mình trên thị trường cũ. Thách thức có thể đến từ việc thị trường không còn màu mỡ để phát triển, hoặc do sự cạnh tranh quá khốc liệt. Chẳng hạn khi các nguồn năng lượng sạch dần được ưu tiên sử dụng, các doanh nghiệp khai thác dầu khí sẽ cảm thấy bị đe doạ. Dẫu việc sản xuất dầu trong tương lai vẫn tiếp tục tăng, những công ty thuộc lĩnh vực này có thể phải đối mặt với sự bài xích từ cộng đồng quan tâm đến môi trường. Do vậy, họ có thể thực hiện một cuộc chuyển dịch, như tái định vị giá trị lõi để trở thành một công ty năng lượng sạch chẳng hạn.

Để kết lại, tôi muốn lưu ý rằng việc lựa chọn chiến lược nào phải dựa vào nhiều yếu tố, và không có một phương án nào hoàn toàn ưu việt hơn cả. Chiến lược phòng thủ dù rằng thường không phải con đường để đi đến thành công rực rỡ nhưng lại là những lựa chọn khôn ngoan để những đơn vị dẫn đầu bảo vệ thành quả của mình. Việc cân nhắc lựa chọn các chiến lược phòng thủ là luôn luôn cần thiết và những chiến lược gia nhiều kinh nghiệm lúc nào cũng phải duy trì góc nhìn khác quan để lựa chọn phù hợp.

Trong bài viết sau, tôi sẽ chia sẻ thêm về những lựa chọn chiến lược tấn công và những lưu ý của việc lựa chọn và triển khai những chiến lược gốc hay chiến lược lai phù hợp. Mong rằng đến đây các bạn độc giả đã có thể ứng dụng kiến thức này khi phân tích và ra quyết định cho hoạt động hoạch định chiến lược trong thực tế công việc.

Hẹn gặp lại trong bài viết sau,

Minh Minimal

Chiến Tranh Và Tiếp Thị – Phần 1: Những Điểm Tương Đồng Và Tính Ứng Dụng Trong Hoạch Định Chiến Lược

By
[email protected]
-
0

Chiến tranh đã xuất hiện hàng nghìn năm trước, và những giai thoại về các cuộc chiến trong lịch sử nhân loại đã luôn được kể, được đúc kết thành những bài học và quy tắc cho các thế hệ sau. Việc áp dụng những quy tắc đó vào hoạt động marketing, kết hợp cùng những lý thuyết tiếp thị đương đại, có thể mở ra một góc nhìn và hướng tiếp cận vững chắc hơn khi phân tích thị trường và đưa ra các quyết định chiến lược.

Tôi tự nhận mình là người chăm chỉ thu nhặt kiến thức khi bản thân có nhiều trải nghiệm qua nhiều vai trò từ nghiên cứu, giảng dạy đến tư vấn doanh nghiệp, và cũng như qua nhiều lãnh vực từ quảng cáo, tiếp thị số đến thương hiệu. Nhiều người sẽ cho rằng biết qua nhiều thứ sẽ dễ bị nhiễu loạn khi bản thân người học không có cho mình được một định vị chuyên môn rõ ràng. Nhưng đối với tôi, ngược lại tôi tin rằng hành trình của mình qua nhiều vai trò và lãnh vực đã cho tôi một cái nhìn khái quát xuyên suốt hoạt động của doanh nghiệp mà tôi sẽ tư vấn, đồng thời tìm ra được những quy luật bất biến của tất cả các lãnh vực nhìn thì có vẻ khác, nhưng thực sự lại rất giống nhau.

Quả thực hành trình tìm kiếm những quy tắc bất biến đã diễn ra từ rất lâu, trong đó nổi tiếng nhất có lẽ là cuốn sách “22 Quy Luật Bất Biến Của Tiếp Thị” của hai tác giả Al Ries và Jack Trout xuất bản năm 1993. Ngoài ra còn rất nhiều những ấn phẩm khác về quy luật bất biến trong nhiều chuyên môn như quảng cáo hay thương hiệu. Dù các tác phẩm vẫn còn nhiều điểm chưa thực sự hợp lý tuy nhiên chúng ta đều có thể đồng thuận với nhau là tự cổ chí kim đến tận thời đại công nghệ số bây giờ vẫn có những điều không hề thay đổi đúng không nào! Tôi xin là vậy, và tôi là người cổ động viên nhiệt thành nhất cho việc tìm kiếm những phương thức xây dựng doanh nghiệp bền vững ngày hôm này bằng việc lục lọi lại những kho báu kiến thức cổ xưa nhưng không bao giờ lạc hậu.

Vậy thì chiến tranh và tiếp thị rút cục có điểm gì chung? Vâng, thực sự là rất nhiều đấy khi mà từ những năm 1998 cũng hai tác giả Al Ries và Jack Trout đã tìm kiếm những quy luật này thông qua tác phẩm “Chiến Tranh Tiếp Thị: Cách Thức Sử Dụng Những Nguyên Tắc Quân Sự Để Phát Triển Những Chiến Lược Tiếp Thị Đương Đại”. Tác phẩm này đã đưa ra những so sánh sơ khai nhất của hai khái niệm chiến tranh và tiếp thị rồi từ đó rút ra những nguyên tắc chung nhất cho chiến lược mà những nhà quản trị hay nhà tiếp thị đương đại có thể áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp. Năm 2021 này, tôi mạn phép được xây dựng tiếp nội dung trên cái nền kiến thức đồ sộ mà hai tác giả đã dày công nghiên cứu để viết tiếp câu chuyện về chiến tranh và tiếp thị đương đại, với một góc nhìn cập tiến hơn và những điển cứu thú vị cho thị trường nội địa Việt Nam.

Chiến tranh và tiếp thị có rất nhiều điểm chung

Đầu tiên chúng ta phải đồng ý với nhau chiến lược vốn dĩ bắt nguồn từ chiến tranh, sơ nguyên chiến lược là cách thức mà các binh đoàn áp dụng để dành được lợi thế trên chiến trường. Vậy ngày nay cách thức mà các doanh nghiệp và thương hiệu đang lập kế hoạch bài bản để giành giật thị phần trên các thị trường chẳng phải cũng rất giống nhau sao. Các thương hiệu ngày này cũng như các binh đoàn thực chiến và các nhà quản lý thương hiệu (brand manager) như những vị tướng lĩnh phải hiểu chiến lược, nắm rõ tương quan vị thế giữa quân ta và quân địch để phân tích và đưa ra những đối sách cho việc phát triển định vị thương hiệu dựa trên các yếu tố liên quan như người tiêu dùng và nguồn lực nội tại của doanh nghiệp.

Đối với chiến tranh, chiến lược có hai hình thái đơn giản nhất: Tấn công và Phòng thủ. Tương tự như bóng đá, tương tự như quyền anh. Còn trong tiếp thị thì chiến lược phức tạp hơn một chút khi hai tác giả đưa ra bốn hình thái chiến lược bao gồm: Tấn công, Phòng thủ, Mạn Sườn và Du kích. Vậy thì trong chiến lược chiến tranh trong quản trị đương đại có những hình thái nào? Trước tiên chúng ta cùng nhau xem qua một điển cứu thú vị tại Việt Nam đó là thị trường bia.

Chiến lược của doanh nghiệp trong thị trường bia Việt

Trái ngược với thị trường nước uống khá năng động và nhiều đổi mới, đặc thù ngành bia khá truyền thống. Với sản phẩm không quá nhiều cải tiến và khác biệt, thị trường rộng nhưng toàn những “tay chơi” lớn, các doanh nghiệp trong ngành đã sử dụng chiến lược như thế nào để cạnh tranh nhau? Để hiểu lý do đằng sau những quyết định họ, trước hết chúng ta cần điểm qua một số đặc tính của thị trường.

Ba đặc điểm thị trường bia Việt

Đầu tiên, bia là một thị trường khá lớn tại Việt Nam, với lượng tiêu thụ bình quân đầu người đạt xấp xỉ 44,1 lít vào năm 2018, theo Statista. Tuy vậy, từ lâu ngành bia không có nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào. Các tay chơi lớn như Sabeco, Habeco, Carlsberg và Heineken đã thống lĩnh đến 90% thị trường.

Thứ hai là các sản phẩm bia có sự phân chia rõ ràng giữa thương hiệu ngoại và nội địa. Các sản phẩm bia ngoại khá được ưa chuộng tại các thành phố lớn, nhưng tại một số địa phương như Huế thì các sản phẩm bia nội (Huda chẳng hạn) vẫn chiếm được ưu thế.

Thứ ba, trên quan điểm của tôi, bia là một ngành khá truyền thống và có ít không gian cho sự đổi mới. Điều này mang đến những hạn chế trong việc xây dựng chiến lược mang tính sáng tạo cao trong thị trường này.

Thị trường bia rộng nhưng toàn những “tay chơi” lớn

Các phân khúc chính của ngành hàng

Phân khúc cao cấp được chiếm đóng bởi các thương hiệu như Heineken, Budweiser và gần đây là Sapporo đến từ Nhật Bản. Còn phân khúc tầm trung thì có sản phẩm bia Tiger. Đây đều là các thương hiệu quốc tế đã khá quen thuộc với người tiêu dùng Việt. Để cạnh tranh về thị phần, các thương hiệu này thường áp dụng chiến lược tấn công trực tiếp tại hầu hết các kênh truyền thông cũng như điểm bán. Cuộc chiến này, theo tôi, phần nhiều sẽ là cuộc chiến về ngân sách, cũng như là độ nhanh nhạy. Đây là những ví dụ minh hoạ rõ ràng nhất của chiến lược tấn công trực diện của các nhãn hàng mới và chiến lược trấn thủ của những nhãn hãng lâu đời.

Bên cạnh những thương hiệu ngoại vô cùng phổ biến và được tiêu thụ rộng rãi, còn có những phân ngạch về địa lý mà tại đó sản phẩm nội địa vẫn được ưa chuộng và được áp dụng chiến lược phòng thủ chắc chắn. Chẳng hạn như tại thị trường Huế, bia Huda gần như chiếm trọn vẹn thị trường, và không còn nhiều cơ hội cho thương hiệu ngoại xâm nhập vào. Trừ việc thông qua mua bán và sáp nhập, như cách thức mà ông lớn Carlsberg mua lại Huda nhằm dần thâu tóm toàn bộ thị trường bia miền Trung. Đây có thể xem là một minh hoạ của chiến lược mạn sườn từ hãng bia Huda.

Bảng quảng cáo Bia Tiger tại Công viên Hoàng Văn Thụ

Vậy sau khi các nhãn hàng lớn đã chinh phục được tất cả những người có nhu cầu uống bia, thì đâu là cơ hội cho các công ty mới, định vị mới? Gần đây, các doanh nghiệp đã có sự thay đổi về mặt chiến lược, không còn đối đầu quá khốc liệt trên thị trường những người uống bia truyền thống mà dần chuyển dịch hướng đến các đối tượng trẻ hơn. Nhóm này có tâm lý và hành vi tiêu thụ khá khác biệt, họ không uống bia để say và cũng không có nhu cầu nhậu nhẹt kéo dài. Người trẻ muốn thưởng thức bia như một hình thức giải trí giúp cho cuộc vui thêm phần thú vị hơn. Từ lý do này, khái niệm bia nhẹ ra đời – với nồng độ cồn thấp hơn, hạn chế cảm giác say – đã gặt hái được thành công nhất định. Hiện dòng sản phẩm này đạt mức tăng trưởng khá tốt với sự tham gia của Tiger Silver, Heineken Silver và Bud Light. Nhìn từ góc độ này đây có thể xem như một dạng chiến lược vượt mặt của nhãn hàng khi phân khúc bia nhẹ mới được khai sinh, khi không đánh vào thị trường cũ mà mạnh dạn khai phá thị trường mới với nhu cầu mới.

Còn bia không cồn, đây có phải là một trong những đổi mới sáng tạo sẽ làm chuyển dịch thị trường bia hay không? Theo hiểu biết của tôi, dạng sản phẩm này đã được giới thiệu từ những năm 90, và vẫn tồn tại một khuyết điểm khá lớn là sự khác biệt về hương vị so với các dòng nguyên bản. Những người thật sự thích uống bia thường không chấp nhận sự thay đổi hương vị này. Sản phẩm bia không cồn, trên quan điểm cá nhân, được sản xuất chỉ nhằm hướng đến một nhóm người vừa muốn tham gia giao thông vừa muốn uống bia mà thôi. Chiến lược này có thành công ở Việt Nam khi nhưng luật lệ an toàn giao thông được siết chặt buôc người tiêu dùng phải lựa chọn những sản phẩm thay thế không cồn sẽ là một câu hỏi thú vị cho lộ trình chuyển hoá của ngành bia trong thời gian tới.

Chiến lược cạnh tranh của tập đoàn SABECO

Vậy với một nhãn hàng lâu đời nhưng mới được sát nhập và tiếp thêm nguồn lực như Sabeco thì đâu sẽ là lựa chọn chiến lược phù hợp cho họ? Theo quan sát và nhận định của tôi, SABECO đang áp dụng chiến lược tấn công bao phủ trên tất cả các mặt trận và phân khúc sản phẩm, tuyên chiến trực tiếp với các thương hiệu ngoại như Heineken và Tiger.

SABECO tái cấu trúc thương hiệu và ra mắt bộ nhận diện, bao bì mới cho sản phẩm Bia Sài Gòn

Sau khi nhận được sự đầu tư của tập đoàn ThaiBev, SABECO đã tái cấu trúc thương hiệu và ra mắt bộ nhận diện, bao bì mới cho sản phẩm Bia Sài Gòn. Hình ảnh con rồng Châu Á được làm đậm nét trên vỏ lon như một sự đối đầu trực tiếp với sản phẩm bia Tiger trong phân khúc tầm trung. Bên cạnh đó, dòng sản phẩm bia 333 cũng được thay đổi hình ảnh chỉn chu hơn nhắm đến các thị trường xuất khẩu. Trong phân khúc bia nhẹ, SABECO cũng cho ra mắt sản phẩm Bia Sài Gòn Chill được sản xuất với kỹ thuật lọc bia lạnh sâu ở -2oC, việc này nhằm giữ nguyên vẹn hơn hương vị nguyên bản của bia so với các dòng sản phẩm khác trên thị trường.

Tôi đánh giá đây là một chiến lược táo bạo nhằm giành lại thị trường bia nội địa, nhưng việc này đòi hỏi nhiều sự cam kết từ phía SABECO lẫn tập đoàn ThaiBev. Lý do mà họ tự tin lựa chọn con đường này, tôi cho rằng là nhờ nguồn đầu tư dồi dào và sự am hiểu của một doanh nghiệp bia lâu năm trên thị trường. Có thể thấy ngay cả khi những thương hiệu toàn cầu xâm nhập vào Việt Nam, các sản phẩm bia nội như Huda vẫn chiếm được một thị phần nhất định của những người dùng địa phương trung thành. Nhưng bản thân Bia Sài Gòn có nhiều tham vọng hơn thế, họ đã áp dụng chiến lược tấn công bao phủ nhằm giành lại thị trường bia trong nước, và tôi hy vọng họ sẽ thực hiện được điều này.

Tính ứng dụng của chiến lược chiến tranh trong tiếp thị đương đại

Thông qua điển cứu ngành bia và các vị dụ nếu trên chúng ta có thể thấy có rất nhiều điểm tương đồng về nguyên tắc của chiến lược giữa chiến tranh và tiếp thị  đại. Qua thời gian tìm tòi nghiên cứu và đối chiếu các nguồn tài liệu, tôi có rút ra được mười lựa chọn cơ bản cho chiến lược doanh nghiệp như sau:

1. Phòng thủ

  • Phòng thủ trấn thủ (Positioning Defense)
  • Phòng thủ rút lui (Contraction Defense)
  • Phòng thủ phản công (Counter-offensive Defense)
  • Phòng ngự phủ đầu (Preemptive Defense)
  • Phòng ngự linh động (Mobile Defense)

2. Tấn công

  • Tấn công trực diện (Frontal Attack)
  • Tấn công mạn sườn (Flanking Attack)
  • Tấn công du kích (Guerilla Attack)
  • Tấn công bao vây (Encirclement Attack)
  • Tấn công vượt mặt (Bypass Attack)

Nếu độc giả quan tâm, tôi xin phép được tiếp nối chuỗi bài Chiến Tranh Và Tiếp Thị trong những phần sau để giải thích chi tiết hơn cho mười lựa chọn chiến lược gốc này bằng những minh hoạ và ví dụ cụ thể.

Hẹn gặp lại trong bài viết sau,

Minh Minimal

Hai Nửa Đúng Sai Chuyện Đấu Thầu Quảng Cáo

By
[email protected]
-
0

Description: Đấu thầu quảng cáo là nghi thức không thể thiếu trong ngành marketing nhưng đồng thời cũng tồn đọng nhiều vấn đề mà đúng hay sai chỉ cách nhau 1 trang giấy mỏng

Tháng 7 là một tháng tốt, nền kinh tế bước lên đà khôi phục, nhiều lĩnh vực dần lấy lại thăng bằng và đầu tư mạnh hơn cho những kế hoạch, dự định mới. Ít nhất là cho đến trước khi đại dịch bất ngờ bùng phát trở lại.

Chủng virus mới và những ca lây nhiễm tăng nhanh là điều chẳng ai mong muốn, đặc biệt là agency quảng cáo khi phải đối mặt với những dự án thanh lý giữa chừng, những vòng đầu thầu (pitching) không ngày kết thúc hay những kế hoạch chưa khởi động tạm ngưng vô thời hạn… Không có đúng, chẳng có sai, trong thời kỳ đại dịch, bất kỳ cam kết nào đều có thể thay đổi ở phút 90 bởi ưu tiên hàng đầu của cả doanh nghiệp lẫn agency đều là bài toán ‘tồn tại’. Với lĩnh vực có ngân sách ‘chạm đáy’ sau những ‘cái hắt hơi’ liên tiếp của thị trường, kiên trì thực thi kế hoạch ban đầu đôi lúc là điều không thể. Ở một góc độ khác, việc hủy ngang kế hoạch giữa chừng cũng không quá công bằng cho những agency đã dồn tâm sức vào dự án.

Có thể nói, đại dịch là lúc sự cảm thông nên đặt lên hàng đầu và đến từ cả 2 phía. Mỗi bên nên lùi một bước để tìm thấy sự cân bằng và không gây dồn nén, áp lực lên đối phương.

Tuy nhiên, nói đi thì cũng phải nói lại, đại dịch ập đến đôi lúc cũng như một phép thử – không chỉ khảo nghiệm về năng lực và kháng tính của doanh nghiệp mà còn thử thách cả ‘lòng người’ thông qua cách họ vượt qua khó khăn.

Từ góc độ cá nhân, xuyên suốt thời kỳ dịch bệnh, chúng tôi nhận được nhiều lời mời đấu thầu hơn bao giờ hết đồng thời cũng nhận được nhiều sự im lặng kéo dài hay những phản hồi giống hệt nhau sau quá trình pitching: ‘tạm hoãn cho đến khi đại dịch kết thúc’. Điều này khiến tôi phải đặt ra câu hỏi liệu cách pitching đang dùng có còn phù hợp với thời kỳ nhạy cảm này hay không?

Tìm ‘lối đi riêng’ giữa thời khủng hoảng là vô cùng cấp thiết cho những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bị ảnh hưởng nặng nề. Và trên hành trình ấy, nếu có ai khác ngoài bản thân doanh nghiệp có khả năng giúp đỡ – đó chính là agency. Dù agency có thể giúp doanh nghiệp thoát ‘lối mòn tư duy’ để tìm kiếm thời cơ giữa những khó khăn đương thời, tổ chức đấu thầu để thu nạp ý tưởng khi không có ý định mua lại là vấn đề cần suy xét!

Dưới đây là một vài suy nghĩ cá nhân của tôi về quy trình pitching hiện tại. Đứng trên quan điểm từ 2 phía, tôi hy vọng pitching sẽ là quy trình ‘song thắng’ cho cả client và agency trong chặng đua nửa cuối 2020!

Tại sao trên đời lại có quy trình gọi là pitching?

Đấu thầu là quy trình cần thiết cho nhiều doanh nghiệp để đánh giá từ chuyên môn, thái độ cho đến cách làm việc của agency. Thế nhưng ở góc độ ngược lại, nếu có thể, không agency nào lại muốn đấu thầu cả. Điều kỳ lạ là, dù muốn, dù không, pitching vẫn tồn tại như một nghi thức không thể thay thế trong ngành. Tại sao lại vậy?

Từ góc độ của agency, tham dự đấu thầu là cách để tồn tại.

Dịch vụ quảng cáo là ngành có ‘rào cản thâm nhập’ thấp đến mức chỉ cần vài mối quen, một nhóm freelancer cũng có thể tự lập thành agency. Những agency như vậy, chi phí đầu tư ban đầu không cần quá cao, do đó, đôi khi chỉ cần thắng những dự án mang lại doanh thu xấp xỉ chi phí mặt bằng, nhân sự là đủ. Đó cũng là lý do, trên thị trường ngày càng nhiều agency mới – đặc biệt là những agency sẵn sàng chấp nhận lợi nhuận bằng 0 cho những dự án nhỏ để gia nhập thị trường.

Thế nhưng, dễ đến lắm lúc cũng dễ đi. Thực tế là những agency như vậy thường không bám trụ quá lâu trên thị trường. Đa phần nguyên do đến từ những dự án bị thanh lý ‘ngang xương’, hoặc khi họ không thể thắng những dự án lớn khi đã đầu tư quá nhiều thời gian, công sức. Đâu ai có thể làm mãi những dự án không lợi nhuận. Lúc này, trở về với con đường ‘freelancer’ sẽ là lựa chọn đáng cân nhắc và ít áp lực hơn!

Thực tế, có muôn vàn lý do để một agency bỗng dưng biến mất trên thị trường. Những ‘nỗi đau’ đó thường chỉ những người ‘kinh qua’ mới hiểu, hiếm khi được kể lại cho người đến sau. Thế rồi mỗi ngày lại có hàng loạt những marketer trẻ không ngừng tiếp bước đàn anh trên con đường ‘hào nhoáng nhưng lắm chông gai’ ấy với đầy tham vọng và tự tin. Và để bảo vệ bản thân trước những làn sóng ‘lớp sau dồn ép lớp trước’, tham gia pitching không ngừng nghỉ cũng là phản ứng phòng vệ cần thiết để agency chống lại áp lực cạnh tranh từ những đối thủ mới! 

Từ góc độ client, tổ chức đấu thầu là khảo hạch để chọn đúng agency cho những nhu cầu khác nhau trong một dự án – chẳng hạn từ chiến lược branding cho tới các chiến dịch activation!

Gọi thầu để sàng lọc agency không phù hợp, đây là quy trình tất yếu nhưng đôi lúc thường bị lạm dụng bởi client. Điều mà tôi muốn nói ở đây không phải là việc tổ chức gọi thầu để ‘tổng hợp ý tưởng’, một cách vô thức, quá trình gọi thầu vẫn bị sử dụng sai mục đích trong nhiều trường hợp mà tôi sẽ đề cập trong phần tiếp theo!

Những kịch bản khiến việc ‘gọi thầu’ trở nên sai trái

Kịch bản #1: Tổ chức đấu thầu cho mọi thứ

So sánh nhiều báo giá cho một dự án là quy trình cần thiết của nhiều doanh nghiệp, tuy nhiên, đôi lúc sẽ là vô lý khi mọi buổi đấu thầu đều yêu cầu những bản đề xuất chi tiết đến tường tận. Trong nhiều trường hợp, thời gian và chi phí để tổ chức những buổi đấu thầu như vậy hoàn toàn vượt qua giá trị thực của dự án ban đầu (hãy nghĩ đến chi phí cơ hội chẳng hạn).

Do đó, dưới góc nhìn cá nhân, gọi thầu phải mang tính chọn lọc và những dự án ‘đáng’ để dành thời gian tổ chức pitching nên là:

  • Dự án lớn hoặc ít nhất có mức ngân sách trên USD 20,000 
  • Đồng thời có thời gian chuẩn bị tối thiểu nhiều hơn 1 tháng tính tới ngày triển khai

Những dự án/ chiến dịch có giá trị và thời gian ít hơn sẽ khá khó để thu hút những agency ‘có tâm, có tầm’, ngoại trừ những ‘người chơi mới’ và những agency trên bờ tuyệt vọng. Kết quả đôi lúc có thể rất bất ngờ, cũng có thể không!

Kịch bản #2: Thiếu chuyên nghiệp trong tổ chức đấu thầu và giải đáp câu hỏi chuyên môn

Trong đấu thầu, brief là đầu câu chuyện. Khi client chưa thực sự biết họ muốn gì, hệ quả là những giải pháp đưa ra thường rất chung chung, không được như ý muốn. Thực tế, không ít đề xuất được đưa ra chỉ để ‘thăm dò’ những nhu cầu chưa thể gọi tên của doanh nghiệp, và vòng lặp ‘đề xuất rồi sửa theo phản hồi’ đến khi mục tiêu dự án dần định hình sẽ là một quy trình rất tốn thời gian.

Để khai thác tối đa hiệu quả của việc ‘đấu thầu’ và không gây mệt mỏi cho cả đôi bên, client nên nắm rõ quy trình cùng các nguyên tắc quan trọng. Sự chuyên nghiệp và tính cam kết cao sẽ giúp client tiếp cận tới những agency xứng tầm – đơn vị cũng đang lựa chọn khách hàng dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau.

Ngược lại, nếu tổ chức đấu thầu một cách ‘ngẫu hứng’, kết quả nhận lại có thể được như kỳ vọng hoặc không nhưng điều đáng lo ngại nhất, đôi khi lại là hình ảnh của client trong giới agency. Khi có những trải nghiệm xấu, sẽ rất hiếm khi client cho agency cơ hội trong dự án thứ 2, điều này cũng tương tự khi agency đánh giá khả năng hợp tác của khách hàng trong các dự án về sau!

Kịch bản #3: Agency được chọn có thể không phải người giỏi nhất hay phù hợp nhất

Đấu thầu là cách duy nhất để agency chiếm lấy sự ưu ái từ client trong những lần gặp đầu tiên. Bởi vậy, điều này cũng dẫn đến một vài mặt tối trong ngành agency như: đấu thầu để thắng bất chấp tính khả thi và hiệu quả thực tiễn. Nói cách khác thay vì hoàn thiện chuyên môn trong triển khai thực tế, một vài đơn vị chỉ tập trung vào nâng cao tính thuyết phục trong giai đoạn đấu thầu. Thế nên cũng không lấy làm lạ khi đôi lúc client vẫn thấy sự khập khiễng giữa sự chuyên nghiệp, dày dặn trong đội tham gia đấu thầu và sự non nớt của những người tiếp nhận, triển khai.

Trong thời gian làm cố vấn cho các agency lớn, tôi cũng thường xuyên có cơ hợp tác cùng các chuyên gia quốc tế. Sau khi dự án thắng, họ về nước và bàn giao dự án cho đội Việt Nam. Từ góc nhìn của agency, những chuyên gia nói trên có thể ví như vũ khí tối thượng giúp họ duy trì vị thế ‘pitch đâu thắng đó’. Tuy nhiên, người đề ra kế hoạch luôn là người hiểu rõ nhất làm thế nào cho đúng, triển khai sao cho hiệu quả. Không có họ sát sao cùng dự án, sẽ rất khó để agency kiểm soát tính hiệu quả trong triển khai, đặc biệt khi người được bàn giao chưa đủ ‘cứng cáp’ để ứng biến với những thay đổi bất thường!

Thế nên, nếu agency cứ dựa vào nghệ thuật ‘pitching’ để chiến thắng, client dựa vào gọi thầu đề tìm kiếm giải pháp phù hợp, hệ quả có thể là ‘những chuỗi ngày dằn vặt’ cho cả đôi bên. Vậy làm thế nào để trả quy trình pitching về đúng mục tiêu ban đầu – chọn đúng người, đúng việc cho đúng mục tiêu?!

Nghỉ mắt một chút trước khi tham khảo thêm tại ‘Hai nửa đúng sai chuyện đấu thầu quảng cáo phần 2’ để ‘tinh chỉnh’ quy trình đấu thầu nhé!

Hai nửa đúng sai chuyện đấu thầu quảng cáo – Phần 2

By
[email protected]
-
0

Đấu thầu là ‘nghi thức’ cần thiết để client và agency tìm hiểu lẫn nhau khi còn xa lạ, thế nhưng đôi lúc lại là nguồn cơn của những bất hòa.

Trong phần 1 bài viết ‘hai nửa đúng sai chuyện đấu thầu’, tôi có đề cập đến 3 kịch bản khiến quy trình pitching trở nên sai trái. Để tránh những kết quả không như kỳ vọng, dưới đây là một vài suy nghĩ của tôi về việc làm thế nào để ‘tinh chỉnh’ quy trình đấu thầu mang về lợi ích cho cả đôi bên!

Làm thế nào để tổ chức pitching thêm phần hiệu quả?

Cách đơn giản nhất để việc gọi thầu không mang lại những trải nghiệm xấu cho cả client và agency, đó là hạn chế tối đa những trường hợp đã đề cập trước đó. Ở phần này, tôi sẽ cố ‘đúc tỉa’ những kinh nghiệm cá nhân của mình từ góc độ agency và cố vấn doanh nghiệp về làm thế nào để tối ưu hiệu quả quy trình pitching!

#1: Đánh giá hồ sơ năng lực và những dự án agency thực hiện trước đó

Cũng như tuyển dụng nhân sự, khi chưa biết đối phương là ai, cách nhanh nhất để có cái nhìn khái quát về họ là CV. Credential (hồ sơ năng lực) cũng như là CV của agency, dựa vào đó, doanh nghiệp không chỉ ‘gạn lọc’ thông tin cần thiết để tìm ra đơn vị giải pháp phù hợp mà đôi lúc cũng là cơ sở để lựa chọn agency mà không cần pitching. Hãy nghĩ đến trường hợp agency chuyên làm các dự án về lĩnh vực hoạt động của client chẳng hạn.

Nghe thì có vẻ rất ‘phiêu’, đặc biệt là khi quy trình của các công ty lớn thường yêu cầu ít nhất 3 agency tham gia đấu thầu. Tuy nhiên với các doanh nghiệp tầm trung với quy trình linh hoạt hơn, để tránh tốn nguồn lực vào những vòng đấu thầu đằng đẵng, ‘chọn mặt gửi vàng’ qua credential cũng là cách mà nhiều quốc gia phát triển như UK, Canada đang ứng dụng.

Lược bỏ quy trình gọi thầu cũng là một cách để cả doanh nghiệp và agency giảm bớt gánh nặng ‘nguồn lực’ cho nhiều dự án đặc thù, nhất là khi:

  • Ngân sách dự án nằm dưới mức trung bình toàn ngành
  • Hoặc khi đánh giá, phân tích tính khả thi của những proposal được kiến nghị không hẳn là thế mạnh của client

#2: Đảm bảo tính nghiêm túc trong quá trình pitching

Lời nói có tính hai mặt, còn hành động thì luôn ‘thật thà’. Khi muốn làm một điều gì đó bằng cả con tim, biểu hiện đầu tiên là thái độ nghiêm túc. Gọi đấu thầu với thái độ hời hợt đôi lúc sẽ khiến agency cảnh giác và trả về kết quả ở mức ‘tối thiểu’ thay vì dốc hết tâm can ngay từ những buổi pitch đầu tiên.

Để tránh những hệ lụy liên quan, dưới đây là những lưu ý mà doanh nghiệp nên cân nhắc để đảm bảo tính chuyên nghiệp và chân thành khi gọi thầu:

  1. Rõ ràng khi ‘ra đề’ (briefing): Bắt đầu với một đề bài rõ ràng về ngân sách, thời gian chuẩn bị và thời điểm triển khai – đây cũng là ‘tín hiệu’ tối thiểu để doanh nghiệp thể hiện sự nghiêm túc của mình.
  2. Xác định cụ thể từng cột mốc: Không ít những buổi đấu thầu có ngày bắt đầu nhưng không ngày kết thúc. Xác định từ đầu về số vòng đấu thầu, mục tiêu từng vòng, số lượng agency được chọn qua từng thử thách và thời phản hồi gian cụ thể sẽ mang lại hiệu quả cao hơn những cuộc pitching kéo dài vô thời hạn hay liên tục cho phép người mới xen ngang.
  3. Thống nhất về tiêu chí lựa chọn: Khi agency nắm bắt được những nhu cầu của doanh nghiệp, họ sẽ đưa ra những giải pháp ‘sát đề’ hơn. Thiếu mục tiêu, mọi đề xuất chỉ là những viên đá dò đường’ mà thắng hay thua phụ thuộc vào may mắn!
  4. Minh bạch trong giao tiếp: Hãy thẳng thắn về những điểm cộng và trừ của mỗi agency tham gia khi phản hồi cho họ. Đặc biệt khi có kết quả, chia sẻ về những lý do vì sao họ được chọn hoặc không theo cách khách quan nhất cũng là tiền đề cho những cơ hội hợp tác về sau! 

#3: Nếu có thể hãy chấp nhận trả phí đấu thầu

Trả phí hay không trả phí – đó cũng là câu hỏi gây tranh luận giữa nhiều marketer, client và cả agency. Có không ít doanh nghiệp, đặc biệt là ngành bất động sản đã bắt đầu quen với hình thức đấu thầu trả phí khi chuyển dần trọng tâm hợp tác sang các agency quốc tế. Tuy nhiên với nhiều client, đấu thầu trả phí vẫn là một ý tưởng không mấy thực tế bởi nhiều nguyên do.

Tùy vào từng đề bài, bối cảnh hay đặc thù riêng từng ngành mà 2 phương thức trả phí hay không trả phí đều có những ưu nhược riêng. Dưới đây là một vài quan điểm của tôi về việc vì sao doanh nghiệp nên chấp nhận đầu tư một khoản nhất định khi tổ chức đấu thầu:

  1. Client có thể thu hút nhiều agency ‘tầm cỡ’ hơn, thay vì chỉ tiếp cận được những đơn vị đang ‘trầy trật’ bởi áp lực tài chính hay sẵn sàng thỏa hiệp để thâm nhập thị trường 
  2. Việc trả phí sẽ khuyến khích các agency đầu tư kỹ hơn vào giai đoạn đấu thầu thay vì dè dặt trong những đề xuất ‘nửa kín nửa hở’
  3. Client có thể sử dụng ý tưởng trong buổi pitching như tài sản doanh nghiệp khi trả phí. Nếu không, những ý tưởng đề xuất vẫn thuộc về agency. ‘Xào nấu’ những đề xuất thành ý tưởng mới, đôi lúc sẽ gây ảnh hưởng không tốt tới doanh nghiệp trong cả ngắn và dài hạn. 
  4. Client có thể củng cố danh tiếng và vị thế của mình trong cộng đồng marketing

Nói đi thì cũng phải nói lại, nếu đã chấp nhận trả phí đấu thầu, câu hỏi đặt ra là bao nhiêu? Câu trả lời có thể là tùy: tùy số vòng, tùy độ lớn dự án, tùy nhiều nhân tố đặc thù đến từ cả client lẫn agency. Một kiến nghị nhỏ từ góc độ cá nhân, khoản phí đấu thầu nên dao động giữa 5-10% tổng giá trị dự án. Mọi thỏa thuận, ký kết nên được thống nhất trước khi pitch và chi phí thanh toán sau khi hoàn thành đấu thầu. 

#4: Dù thắng, dù thua, hãy cho agency một lý do

Với những agency đầu tư thời gian, công sức cho dự án, họ xứng đáng nhận được lý do vì sao mình thắng hoặc thua. Một thông báo cụt lủn, thiếu nguyên nhân, đặc biệt là khi đấu thầu không trả phí, sẽ dễ tạo nên hình ảnh không mấy chuyên nghiệp về client cũng như những thiên kiến không tốt trong tâm trí agency.

Ngược lại, những phản hồi rõ ràng không chỉ tạo thiện cảm với những agency thua và làm tiền đề hợp tác cho các dự án tương lai, mà còn tạo động lực cho bên thắng. Gợi ý từ cá nhân tôi khi viết email trả lời agency đó là hãy chi tiết những điểm mạnh, điểm yếu trong đề xuất của họ. Chẳng hạn, thay vì nói “giải pháp của bạn không phù hợp với yêu cầu”, câu trả lời có thể được viết lại thành “giải pháp của bạn không phù hợp với yêu cầu của chúng tôi bởi nếu bạn đọc kỹ brief, bạn sẽ thấy công ty chúng tôi đang gặp hạn chế về ngân sách, do đó các ý tưởng sáng tạo cần chi phí lớn cho media chưa thực sự phù hợp trong thời điểm này…”.

Tóm lại, giữa client và agency, tôn trọng lẫn nhau là điều thực sự cần thiết cho những mối quan hệ dài lâu, không chỉ với những bên tham gia, mà áp dụng cho toàn ngành quảng cáo. Và minh bạch, thẳng thắn trong giao tiếp là những nguyên tắc đầu tiên trong mối quan hệ này!

#5: Tôn trọng quyền sở hữu trí tuệ

Cuối cùng, điều mà tôi muốn nhấn mạnh nhất là vấn đề bản quyền bởi lẽ việc những ý tưởng ‘thua pitch’ được ‘tái sử dụng’ hoặc gạn lọc tinh hoa, kết hợp vào ý tưởng khác mà không qua thông báo vẫn là điều thường thấy trong ngành. Dù vô tình hay hữu ý, điều này đều không quá công bằng với agency.

Theo mức độ nghiêm trọng từ cao đến thấp, một số nguyên nhân đằng sau những ý tưởng bị lạm dụng là:

  • Client tổ chức đấu thầu với mục tiêu thuần túy là lấy ý tưởng về tự làm
  • Một thành viên trong đội brand tổ chức đấu thầu dưới danh nghĩa công ty để lấy ý tưởng cho bản thân họ. Lúc này, người đáng phê phán là cá nhân, không phải thương hiệu nhưng dù sao thương hiệu vẫn bị ảnh hưởng
  • Thành viên trong đội brand tổ chức gọi thầu với thiện chí tốt nhưng chưa được phê duyệt ngân sách cụ thể. Hệ quả là trong những vòng pitching sau đó, khả năng cao đề xuất sẽ bị ‘bác bỏ’ bởi vấn đề chi phí. Và đây không phải là vấn đề hiếm gặp trên thị trường
  • Agency được chọn hấp thụ ý tưởng từ các agency khác để hoàn thiện đề xuất của mình. Nếu không phải hình thức đấu thầu trả phí, hành động này đi ngược hoàn toàn những thỏa thuận ban đầu về tính bản quyền
  • Client không thực sự chọn được agency phù hợp nhưng thông qua tổng hợp ý tưởng của họ lại giúp client tìm ra hướng đi mới nửa giống nửa không. Trong trường hợp này, tôi sẽ để quyền phán xét cho bạn về việc agency có xứng đáng nhận được một khoản phí hay không?

Tóm lại, điều tôi muốn nói ở đây là ranh giới giữa việc ‘mượn’ ý tưởng có chủ đích và không thường rất mong manh. Trong thực tế, những tranh luận xoay quanh vấn đề ‘bản quyền’ ý tưởng là điều không khó gặp. Thế nên, nếu doanh nghiệp chưa sẵn sàng cho quy trình đấu thầu trả phí, tôi hy vọng những gợi ý nêu trên có thể giúp phần nào hòa hoãn mối quan hệ đôi bên.

Lời cuối, tôi biết rằng phương thức đấu thầu truyền thống không phải là điều có thể thay đổi sau một đêm, nhưng ‘hành trình ngàn dặm nào cũng bắt đầu từ một bước đi’, nếu không thử sẽ mãi chẳng có gì thay đổi.

Tình Trạng Bình Thường Mới Của Doanh Nghiệp Và Tiếp Thị – Phần 2

By
[email protected]
-
0

Đại dịch Corona quét qua như một cơn lũ với nhiều ảnh hưởng để lại nhưng đồng thời cũng mở ra những cơ hội mới – cơ hội để doanh nghiệp bình tâm lại, nghĩ khác đi và thoát khỏi những ‘khuôn phép’ an toàn trong thời đại cũ.

Khi trật tự mới được thiết lập, thay đổi để thích ứng hay tiếp tục làm tốt những hoạt động thường ngày? Đó cũng là những điều tôi đề cập trước đó trong bài viết “Lưỡng cư – chiến lược thích nghi cùng bối cảnh mới”. Dựa trên những bài học về cách ứng biến trước nghịch cảnh trong môi trường tự nhiên, tôi muốn nhắc lại đôi chút về ba bước ‘chuyển mình’ của một doanh nghiệp trong hoàn cảnh mới:

  • Ngắn hạn: điều chỉnh chiến thuật để tồn tại trước điều kiện khắc nghiệt khi đại dịch lần đầu bùng phát 
  • Trung hạn: bắt nhịp cùng ‘trật tự bình thường mới’ bằng cách thay đổi chiến lược và củng cố nguồn lực nội tại để ‘chạy đà’ cho sự tăng trưởng tương lai   
  • Dài hạn: làm mới ‘đại chiến lược’ để tăng tốc trong giai đoạn chiếm lĩnh thị trường khi vị thế của những ông lớn trong ngành đã bắt đầu lung lay.

Dù đã qua giai đoạn khủng hoảng và tiến dần đến sự ổn định, một trạng thái bình thường mới vẫn chưa thực sự được thiết lập khi tình hình thế giới còn nhiều ‘ẩn số’. Nói cách khác, ta vẫn đang tạm dừng ở giai đoạn thứ 2 – giai đoạn của những thay đổi về chiến lược!

Ai cũng nói đến việc thay đổi để thích ứng nhưng cụ thể ra sao?

Từ kinh nghiệm cá nhân, với tôi, Balanced Scorecard là mô hình khá phù hợp để điều hành doanh nghiệp đặc biệt là khi ‘thay đổi để thích ứng’ đang là ‘lối thoát hiểm’ cho nhiều công ty. Cụ thể hơn, mô hình Balanced Scorecards cho phép cấp quản lý đánh giá doanh nghiệp dưới 4 góc độ tương quan:

  • Tài chính
  • Khách hàng
  • Quy trình vận hành
  • Sự phát triển trong nội bộ

4 yếu tố này được dẫn dắt bởi tầm nhìn, chiến lược và tác động qua lại lẫn nhau để tạo ra sự cân bằng. Khi có sự thay đổi trong một yếu tố sẽ dẫn đến sự thay đổi của toàn bộ mô hình. Ví dụ như dưới thời khủng hoảng, khách hàng trở nên dè dặt trong chi tiêu sẽ ảnh hưởng đến khả năng tài chính và đòi hỏi sự tinh giản trong nhân sự, quy trình cũng như những điều chỉnh cần thiết trong chiến lược.

Để quản trị thay đổi và xâu chuỗi những cải cách trong doanh nghiệp thành một thể thống nhất, dưới đây là một vài suy nghĩ của tôi dựa trên mô hình Balanced Scorecards:

Mô hình Balanced Scorecard (BSC)

1.Vision & Strategy – Tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn

Tầm nhìn là mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai. Thay đổi tầm nhìn, gần như thay đổi hoàn toàn tính chất của một doanh nghiệp. Bởi vậy, sứ mệnh có thể thay, định vị có thể đổi, nhưng tầm nhìn hầu như là yếu tố ‘miễn dịch’ hoàn toàn trước các tác động thường ngày. Thế nhưng trong thời kỳ ‘hỗn loạn’, đôi lúc ta cũng cần đánh giá lại liệu ‘tầm nhìn’ đương thời có phản ánh đúng thực tại tương lai. Khi thế giới không ngừng dịch chuyển, đứng yên một chỗ cũng đồng nghĩa với việc chấp nhận tụt lại phía sau!
Lấy ví dụ như ngành dầu khí chẳng hạn. Với giá thị trường không ngừng giảm sút, liệu kiên trì với tầm nhìn ban đầu hay chuyển dần trọng tâm sang nhiên liệu sạch sẽ giúp doanh nghiệp tiến được xa hơn?

Chiến lược

Yếu tố thứ 2 ta cần cân nhắc lại khi luật chơi thay đổi, đó chính là chiến lược. Và qua hàng triệu năm tiến hóa, thế giới tự nhiên là một ‘kho tàng tri thức’ về những bài học thích nghi.

Bài học về sự hợp tác 

Loài chim di trú với đội hình chữ V nhằm giảm áp lực gió. Mỗi khi mệt mỏi, vị trí đầu đàn sẽ lùi lại để những thành viên khác thay thế.

Loài ngỗng trời di chuyển về phương Nam

Còn đối với chim cánh cụt, chúng luôn có một hành động khá thú vị – Ôm nhau để sưởi ấm. Chim cánh cụt trưởng thành đứng bên ngoài tạo thành lớp rào chắn che chở con non bên trong. Khi đến giới hạn chịu đựng, lớp ‘bảo vệ’ ngoài cùng sẽ di chuyển dần vào trong và những chim cánh cụt trưởng thành khác sẽ di chuyển ra ngoài để thế chỗ.

Loài chim cánh cụt ôm nhau sưởi ấm

Nếu chỉ tồn tại một mình, loài chim di trú có thể sẽ mãi mãi không bay về phương nam và cánh cụt cũng không thể tồn tại trước cái lạnh của 2 cực trái đất. Điều tôi muốn nói ở đây là, trong nghịch cảnh, nếu không thể đối mặt với nguy cơ một mình, kết hợp sức mạnh giữa nhiều bên đôi khi sẽ là chiến lược giúp doanh nghiệp xoay chuyển tình thế. Không giới hạn ở những đối tác trong cùng lĩnh vực, ‘cộng sinh’ với nhà cung cấp/ phân phối cũng là chiến lược giúp doanh nghiệp biến ‘nguồn lực ít ỏi’ thành điểm tựa vượt qua ải khó khăn!

Bài học về sự tinh giản

Cấu trúc tinh gọn giúp kim cương trở thành chất liệu cứng nhất trên thế giới và tardigrade (gấu nước) là sinh vật có thể tồn tại dưới mọi hoàn cảnh ngay cả bên ngoài không gian. Nói cách khác, càng cô đọng, tính bền bỉ càng cao. Càng tinh giản các chức năng, cơ quan ‘phù phiếm’, càng giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn lực để ứng phó với sự thay đổi bên ngoài

Thế nên, cấu trúc công ty và quy trình vận hành càng tinh giản càng tốt. Hãy suy nghĩ đến những mô hình ‘gọn’ hơn về nhân sự. Có lúc duy trì đội marketing ‘trong nhà’ sẽ là phương án hữu hiệu nhưng nếu chỉ cần những giải pháp ngắn hạn, thuê ngoài sẽ giúp bài toán chi phí tối ưu hơn. Những chi phí cố định – ví dụ văn phòng cũng là điều doanh nghiệp có thể cân nhắc. Liệu mô hình hoạt động có thể ‘di trú’ lên không gian ảo như thời kỳ cách ly?

2. Customer & Value Proposition – Khách hàng và tuyên ngôn giá trị

Trong thời đại khách hàng là trọng tâm cho mọi chiến lược và mô hình kinh doanh, lợi thế cạnh tranh nằm ở sự thấu hiểu. Thế nên trong cuộc đua giành giật từng góc nhỏ trong tâm trí khách hàng, người chiến thắng là người lắng nghe, đồng cảm để rồi tạo ra những giải pháp phù hợp với tiếng lòng của đối tượng mục tiêu.

Một vài nhu cầu mới mà ta dễ dàng quan sát được giữa thời đại dịch như:

  • Nhu cầu về sự an toàn – khẩu trang, dung dịch rửa tay, găng tay y tế…
  • Nhu cầu về những hình thức giải trí tại nhà – Netflix, Spotify, Soundcloud, Youtube, Livestream
  • Nhu cầu dinh dưỡng lành mạnh hơn – thực phẩm chay, rau củ…
  • Nhu cầu mang tính ‘nuông chiều’ bản thân – snack, đồ ngọt
  • Nhu cầu chăm sóc sức khỏe tâm lý –  các dịch vụ tư vấn, chăm sóc sức khỏe tại nhà
  • Nhu cầu về rèn luyện thể thao – những dụng cụ tập luyện
  • Và còn nhiều hơn thế nữa
LVMH sử dụng toàn bộ dây chuyền, máy móc điều chế mỹ phẩm, nước hoa để hỗ trợ chính phủ sản xuất dung dịch rửa tay khô

Điều đáng chú ý là, trước áp lực cân bằng thu chi để ‘sống sót’ giữa thời khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp lại đang vô tình bỏ qua những ‘nhu cầu’ này. Thay vào đó, ‘di cư’ lên nền tảng số lại được coi như ‘lối thoát’ duy nhất và được toàn lực ưu tiên. Không thể phủ định, lưỡng cư giữa 2 thế giới thực-ảo là giải pháp chiến lược cho nhiều ngành hàng, đặc biệt là bán lẻ hay thương mại điện tử như Tiki, Lazada. Tuy nhiên, những lĩnh vực như nông nghiệp, dược phẩm hay du lịch thì sao? Một nhà hàng 5 sao làm thế nào mới có thể ‘số hóa’ dịch vụ của mình?

Suy cho cùng phân phối sản phẩm trực tuyến chỉ là một chữ P trong marketing mix. Nếu đặc thù ngành hàng là rào cản ngăn doanh nghiệp trên đà ‘số hóa’, cân nhắc những giá trị đồng điệu cùng nhu cầu thời đại có thể sẽ giúp thương hiệu mở lối đi riêng.

Lời khuyên của tôi trong giai đoạn này đó là đừng vội vàng ‘số hóa’. Thay vào đó hãy bắt đầu với một tuyên ngôn giá trị có thể phối hợp cùng các nền tảng số để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tối đa trên mọi điểm chạm. Thiếu cái nhìn thấu đáo và chuẩn bị kỹ càng, cuộc đại di cư lên thế giới số có thể sẽ phải trả giá bằng mối liên kết với khách hàng cùng tính hiệu quả trong vận hành.

3. Process – Quy trình

Khi thay đổi tuyên ngôn giá trị, những cơ sở vật chất và quy trình liên quan cũng cần có sự điều chỉnh tương ứng. Đặc biệt khi doanh nghiệp lựa chọn ‘xê dịch’ giữa hai môi trường thực – ảo, tính linh hoạt trong quy trình chuyển đổi là nguyên tắc sống còn còn để ‘lưỡng cư’!

Agile là quy trình quản trị dự án khá phù hợp cho những đổi thay trong thời điểm này. Cách tiếp cận này tập trung vào việc chia nhỏ mục tiêu doanh nghiệp cùng các tiêu chí thành công rồi không ngừng lặp lại và cải thiện quy trình thử nghiệm. Tinh thần sẵn sàng thay đổi là ưu điểm của phương thức này. Đây cũng là điểm trái ngược với quy trình trình quản trị tuyến tính (waterfall) – mọi công đoạn đều được thực thi theo kế hoạch lập sẵn. 

Quy trình quản trị dự án

Tuy nhiên, để tồn tại cùng lúc giữa hai không gian thực ảo, dưới góc nhìn của tôi, quy trình quản trị nên là sự kết hợp giữa:

  • Tính linh động trong Agile
  • ‘Công thức’ hóa trong trong Waterfall

Phương thức nào chiếm vai trò chủ đạo sẽ phụ thuộc vào từng trường hợp!

4. People Development & Growth – Trưởng thành và tăng trưởng

Để chuẩn bị cho cuộc đại hồi sinh khi đại dịch qua đi trên toàn thế giới, doanh nghiệp nên tập trung trong việc phát triển con người bởi lẽ:

  • Để thích nghi với hệ giá trị, quy trình mới doanh nghiệp sẽ cần phát triển những kiến thức, kỹ năng tương ứng. Thế nên ‘đào tạo nội bộ’ và chuyển đổi doanh nghiệp nên là 2 quy trình song hành cùng nhau!
  • Củng cố nền tảng nội bộ trong thời kỳ này cũng là bước chuẩn bị cho sự bứt phá trong giai đoạn sau

Thế nên, ngay lúc này doanh nghiệp nên đặt những mục tiêu và KPI cụ thể cho từng cá nhân, bộ phận. Đồng thời, đừng quên theo dõi tiến độ thường xuyên và kiểm tra định kỳ, khi bước đầu có thành quả cũng là lúc ta thấy sự tăng trưởng trong những con số cuối ngày!

5. Financial – Khả năng tài chính

Dưới góc nhìn cá nhân, dù chúng ta đã đưa một chân ra khỏi ‘thực tại cũ’ nhưng vẫn chưa hoàn toàn bước sang ‘trạng thái bình thường mới’. Do đó ta vẫn cần tỉnh táo trong bài toán chi phí – doanh thu. Lúc này, đầu tư mạnh mẽ để chiếm lĩnh thị trường có thể chưa hoàn toàn phù hợp khi giai đoạn thứ 3 chưa tới nhưng cũng không cần quá dè xẻn như thời kỳ đầu khủng hoảng. Nếu có cơ hội, hãy thử sức với những khoản đầu tư nhỏ để ‘thử’ thị trường. Đây cũng có thể là bước đệm đầu tiên giúp bạn ‘bật’ lên khi một trật tự mới được thiết lập.

Lời cuối

Như đã đề cập trước đó, hiện đa phần doanh nghiệp đang ‘tạm dừng’ ở giai đoạn thứ 2 – giai đoạn của những chiến lược thích ứng. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là, giai đoạn này sẽ kéo dài bao lâu và đâu là thời điểm thích hợp để doanh nghiệp dồn lực cho chiến lược tăng trưởng’?

Câu trả lời phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có chịu ảnh hưởng bởi tình hình giao thương quốc tế hay không. Nếu có, giai đoạn thứ 2 sẽ kéo dài ít nhất đến khi vắc xin được điều chế và thử nghiệm thành công. Theo nhiều dự báo, quá trình này phải mất đến vài năm.

Ngược lại, nếu lĩnh vực hoạt động ‘đề kháng’ với tác động từ thế giới hay đang hưởng lợi do đại dịch, giai đoạn thứ 3 – giai đoạn điều chỉnh đại chiến lược – có lẽ đã sớm bắt đầu. Lấy ví dụ về dịch vụ tư vấn chiến lược chẳng hạn. Trong lúc các chuyên gia quốc tế còn bị ‘cách ly’ tại quê nhà, đây cũng là cơ hội cho những agency nội khẳng định vị thế của mình. Đồng thời, khi luật chơi đã, đang và có thể sẽ tiếp tục thay đổi, hơn lúc nào hết, doanh nghiệp cần những lời khuyên sáng suốt giúp họ đẩy nhanh tiến độ phục hồi!

Tài liệu tham khảo:

  • https://www.researchgate.net/publication/233494104_How_marketers_can_respond_to_recession_and_turbulence
  • http://www.agilemodeling.com/essays/costOfChange.htm
  • https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/agile-marketing-a-step-by-step-guide
  • https://www.youtube.com/watch?v=F4XygDTA7kQ
  • https://www.nationalgeographic.com/science/phenomena/2014/01/15/birds-that-fly-in-a-v-formation-use-an-amazing-trick/
  • https://www.youtube.com/watch?v=hz2HBk5sKlc
  • https://www.mnn.com/earth-matters/animals/blogs/water-bears-the-nearly-indestructible-microscopic-animal-that-will-outla
  • https://johnschronicle.org/2019/02/13/the-rise-of-minimalism/
  • https://www.allaboutbirds.org/news/i-thought-geese-migrated-south-in-the-winter-and-north-in-the-summer-why-did-i-just-see-a-flock-of-canada-geese-flying-in-the-wrong-direction/
  • https://www.loc.gov/everyday-mysteries/zoology/item/why-do-geese-fly-in-a-v/
  • https://www.scmp.com/news/world/article/1388515/penguins-huddle-together-keep-warm-freezing-antarctic-temperatures
  • https://vietnamtimes.org.vn/apple-and-google-to-partner-in-a-covid-19-contact-tracing-app-19363.html
  • https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2020/03/17/50-ways-companies-are-giving-back-during-the-corona-pandemic/#43cec2d64723
  • https://saigontechnology.com/blog/agile-vs-waterfall-in-software-development         .
  • https://www.nbcnews.com/mach/science/can-weird-shark-show-us-how-live-centuries-ncna812671

Giải chạy VPIM 2023 và điểm chạm cảm xúc của thương hiệu VPBank

By
[email protected]
-
0

Rạng sáng 8-10, VPBank lại một lần nữa cho thấy sức hút mạnh mẽ của thương hiệu với cộng đồng chạy bộ khi gần 11.000 runner đã phủ xanh các con phố Thủ đô với màu áo xanh thịnh vượng, trong giải chạy quốc tế thường niên chính thức của thủ đô VPBank Hanoi International Marathon (VPIM) 2023.

VPIM 2023 thành công, ghi điểm thương hiệu VPBank

Thuộc hệ thống giải chạy mới được ngân hàng VPBank sở hữu bản quyền và tổ chức triển khai từ đầu năm 2023, VPBank Hanoi International Marathon (VPIM) 2023 ngay trong ngày đầu công bố ra mắt và mở bán đã đã ghi nhận lượng đăng ký nhanh kỷ lục: 5000 bib được đặt mua trong vòng 48 giờ. Lý giải cho điều này, anh Nguyễn Mạnh Hoàng, 38 tuổi, một runner tại Hà Nội cho biết, bản thân VPBank là đơn vị rất có danh tiếng trong giới chạy bộ, đã đồng hành và tổ chức 10 giải đấu quy mô trên toàn quốc nên cộng đồng runner hoàn toàn tin tưởng và háo hức tham gia.

Thực tế đến gần ngày diễn ra, nhiều người vẫn cố gắng tìm mua bib của giải. Thậm chí có runner “tuyệt vọng” đến mức phải đeo biển S.O.S tìm bib ngay tại gian hàng EXPO trước giải đấu. Theo công bố từ Ban Tổ chức (BTC), đã có gần 11.000 vận động viên (VĐV) tham gia VPIM 2023, trong đó cự ly 21 km chiếm tới hơn 40% số lượng runner, tạo nên một trong những giải chạy có số lượng runner tham gia lớn nhất Việt Nam trong lần đầu tiên tổ chức.

VPIM 2023 là một trong những giải chạy có số lượng runner tham gia lớn nhất Việt Nam trong lần đầu tiên tổ chức

Ngay sau khi giải đấu kết thúc, hàng ngàn runner đã hào hứng chia sẻ trải nghiệm tích cực của mình lên các nền tảng mạng xã hội, từ Facebook, Tiktok đến Instagram. Các chỉ số social listening ghi nhận lượng tiếp cận và tương tác liên quan đến giải chạy VPIM trên toàn mạng lên tới hơn 20 triệu lượt trong vòng 24 giờ sau giải đấu. Một lần nữa, thương hiệu VPBank lại được gắn với một giải chạy thành công tiếp nối bởi những cảm xúc tích cực lan tỏa rộng rãi trong cộng đồng.

Tiên phong làm thương hiệu nhấn vào “cảm xúc”

Thực ra, nếu theo dõi VPBank đủ lâu, ta sẽ nhận thấy rằng đã từ lâu ngân hàng này luôn gắn với những sự kiện lớn mang lại nhiều xúc cảm. Nhiều năm trước, khi khái niệm tiếp thị âm nhạc còn chưa thực sự phổ biến ở Việt Nam thì VPBank đã tiên phong thực hiện chương trình tài trợ để đưa những nghệ sĩ quốc tế hàng đầu về Việt Nam biểu diễn như Richard Clayderman, Kenny G…

Và khi phong trào chạy bộ bắt đầu phát triển tại Việt Nam, VPBank cũng là một trong những thương hiệu đầu tiên tham gia tổ chức những giải chạy quy mô lớn ở nhiều tỉnh thành trên cả nước như VPBank Hanoi Marathon, VPBank Bac Giang International Marathon, Just Run. Chưa cần xét tới yếu tố hiệu quả của chương trình, việc một ngân hàng đi đầu trong những xu hướng tiếp thị mới đã là một sự dũng cảm và nỗ lực đáng ghi nhận.

VPBank Bac Giang International Marathon 2023

Hơn thế, nhờ xu hướng tiếp thị “mềm”, thương hiệu VPBank đã tự tạo cho mình nhiều khác biệt trên thị trường. Không còn sự khô khan, đơn điệu và thực dụng đến nhàm chán của ngành tài chính – ngân hàng, “nhận diện” VPBank đã trở nên sống động, thân thiện và gần gũi hơn trong mắt khách hàng và công chúng.

Theo chuyên gia MKT Nguyễn Hải Minh, CEO của Wisdom Agency, thì đây là một hướng đi xuất sắc của VPBank. “Trong ngành tiếp thị thương hiệu, đích đến của nhiều thương hiệu là việc định giá, nhưng tôi cho rằng thành công nhất của một thương hiệu vẫn là khả năng trở nên như một nhân hiệu, như một con người, và gắn bó mật thiết cùng đời sống khách hàng. Đây là điều mà VPBank đang ngày càng làm tốt hơn” – ông nhận định.

Vị chuyên gia này cũng đánh giá cao lần tái định vị thương hiệu gần đây nhất của VPBank. “Ngân hàng “Việt Nam Thịnh Vượng” đã xuất sắc ngay từ tên gọi vì bản thân cái tên đã bao hàm nhiều ý nghĩa sâu xa và một nền tảng vững chắc cho phát triển thương hiệu” – ông Minh nhận xét – “Và để thích hợp hơn trong lộ trình mới, khái niệm “thịnh vượng” đã được VPBank mở rộng với nhiều sự kiến giải mới là Thịnh vượng Tài chính – Thịnh vượng Tinh thần – Thịnh vượng Thể chất và Thịnh vượng Cộng đồng. Kiến tạo này tạo dựng một nền tảng thương hiệu vững chắc cho toàn bộ các hoạt động truyền thông thương hiệu sau này và giải nghĩa một cách sâu sắc cho thông điệp chủ đạo của toàn bộ doanh nghiệp hướng về sứ mệnh “Vì một Việt Nam thịnh vượng”.

VPBANK HANOI INTERNATIONAL MARATHON. 2023 – TRỌN VẸN TỪNG KHOẢNH KHẮC

Sau khi tái định vị thương hiệu với khái niệm thịnh vượng được mở rộng đến tận cùng, VPBank liên tục “hành động” để bồi đắp và tiếp nối chiến lược thương hiệu “cảm xúc” mà ngân hàng này theo đuổi.
Ngay khi Việt Nam bắt đầu đẩy lùi bóng ma Covid-19, ngân hàng đã kích hoạt chiến dịch “Light Up Vietnam” với các hoat động “truyền lửa” khích lệ tinh thần Việt Nam thịnh vượng như thắp sáng các tòa nhà, tổ chức đại nhạc hội miễn phí hay chương trình thiện nguyện tặng sổ tiết kiệm cho trẻ em mồ côi vì Covid-19.

Đại nhạc hội Light Up Vietnam – Sự kiện âm nhạc “thắp sáng” thương hiệu VPBank

VPBank cũng tích cực đồng hành cùng tình yêu bóng đá của người dân Việt Nam khi chạy những thông điệp cổ vũ đội tuyển U23 Việt Nam chiến thắng trong kỳ SEA Games 31 trên những biển quảng cáo lớn; tài trợ 100 tỉ đồng để VTV thành công mua bản quyền World Cup cho người hâm mộ Việt.

Và trong năm học 2022-2023 vừa qua, ngân hàng đã phối hợp cùng VTV thực hiện chương trình “Cặp lá yêu thương – Em vui đến trường” hỗ trợ xây mới và cải tạo 30 điểm trường khó khăn trên cả nước, nâng tổng số tiền mà VPBank đóng góp hỗ trợ cộng đồng lên tới gần 1.400 tỉ đồng.

Chương trình “Cặp lá yêu thương – Em vui đến trường” đã hỗ trợ xây mới và cải tạo nhiều điểm trường khó khăn trên cả nước

Những chiến dịch và hành động của VPBank đều đạt được những thành công và đón nhận từ cộng đồng, gia tăng hảo cảm mạnh mẽ cho thương hiệu VPBank. Tháng 8-2023, Brand Finance, công ty tư vấn định giá thương hiệu hàng đầu thế giới đã chấm 77,61 điểm cho chỉ số sức mạnh thương hiệu (Brand Strength Index) của VPBank, ghi nhận VPBank là một trong hai thương hiệu ngân hàng có sự tăng trưởng cao nhất Việt Nam.

Chạy bộ “Vì một Việt Nam thịnh vượng”

Quay trở lại với những giải chạy mang thương hiệu VPBank. Khi chạy bộ đã dần trở nên phổ biến với hàng chục ngàn người tham gia mỗi giải đấu, thì việc một thương hiệu như VPBank tổ chức giải chạy phi lợi nhuận với mục đích lan tỏa và quảng bá thương hiệu qua những thông điệp tích cực về sức khỏe và đời sống thể chất là điều hoàn toàn dễ hiểu.

Tuy nhiên, nhìn vào hoạt động giải chạy của VPBank ta còn có thể thấy những khát vọng của một thương hiệu mà ở đó chạy bao hàm những giá trị lớn lao khác.

VPIM 2023 là giải chạy “lấy vận động viên làm trung tâm”

Đó là sự đồng điệu về giá trị văn hóa doanh nghiệp “Lấy khách hàng làm trọng tâm” và mục tiêu giải chạy “Lấy vận động viên làm trung tâm”, được hiện thực hóa qua các công tác tổ chức chuyên nghiệp và tận tâm, tập trung vào trải nghiệm của người tham dự với những giải pháp công nghệ tốt nhất và những đối tác dịch vụ hỗ trợ uy tín hàng đầu.

Đó là sự tôn vinh giá trị văn hóa bản địa với cung đường đưa các VĐV chạy qua những hành trình phố cổ tươi đẹp, để ngắm nhìn một Hà Nội tươi mới và năng động với hơn 30 danh thắng cảnh nổi tiếng của đất kinh kỳ. VPIM 2023 đã được chính quyền Hà Nội cấp phép là giải chạy quốc tế thường niên chính thức của Thủ đô, góp phần lan tỏa hình ảnh đẹp và thúc đẩy du lịch Hà thành.

Cung đường VPIM 2023 đưa các VĐV chạy qua những hành trình phố cổ tươi đẹp

Đó là ước mơ khao khát vươn tầm quốc tế bằng việc đầu tư tổ chức một sự kiện thể thao đỉnh cao, quy mô lớn đáp ứng những tiêu chuẩn toàn cầu. Qua đó ta cũng thấy tầm nhìn của VPBank trong việc phấn đấu góp mặt vào top 100 những ngân hàng lớn mạnh châu Á.

Và cũng là những bước chạy “thịnh vượng” lan tỏa năng lượng tích cực đồng thời chung tay hỗ trợ cộng đồng.

Những bước chạy “thịnh vượng” lan tỏa năng lượng tích cực

Có thể nói, chạy với VPBank là để đọng lại trong lòng người tham dự về một tinh thần thể thao đầy hứng khởi, về một Hà Nội đẹp nên thơ và về một thương hiệu nhân văn, hoài bão, có trách nhiệm với cộng đồng và đất nước. Chạy cũng là để quảng bá đến bạn bè quốc tế về một Việt Nam trẻ trung, năng động và luôn không ngừng tiến lên vươn ra thế giới. Tất cả điều trên đều là những cảm xúc tích cực và hạnh phúc mà bất cứ ai cũng muốn được trải nghiệm.

Như một câu nói nổi tiếng của bà Maya Angelou: “Con người ta sẽ quên hết những gì bạn nói. Con người ta sẽ quên hết những gì bạn làm. Nhưng họ sẽ chẳng bao giờ có thể quên được những cảm nhận bạn để lại trong họ”, khoa học quản trị thương hiệu thực chất là quản trị những cảm xúc tốt đẹp mà thương hiệu có thể để lại trong lòng người tiêu dùng và khán giả lớn của họ. Đó cũng là hướng đi mà VPBank đã và đang lựa chọn và ghi nhận những thành công.

1234Page 2 of 4

Newspaper is your news, entertainment, music fashion website. We provide you with the latest breaking news and videos straight from the entertainment industry. Fashion fades, only style remains the same. Fashion never stops. There are always projects, opportunities. Clothes mean nothing until someone lives in them.

Contact us: [email protected]

© Copyright - minimalmarketing.com