Ý tưởng đã đến với tôi trong một buổi luyện tập âm nhạc, một thói quen mà tôi đã giữ trong 15 năm với tư cách là một nghệ sĩ độc tấu guitar và violin. Đối với tôi, âm nhạc không chỉ là một sở thích mà còn là triết lý có thể được áp dụng trong công việc tiếp thị. Do đó, nếu bạn là một nhà tiếp thị hoặc nhạc sĩ, bài viết này sẽ có ích với bạn bởi vì nó sẽ đi qua ba câu hỏi đơn giản.
Câu hỏi số 1: Âm nhạc và tiếp thị có điểm gì chung?
Sự kết hợp của nhiều thành phần, tôi tin là vậy. Về cơ bản, âm nhạc cần 1. Bộ gõ (trống), 2. Bass (người chơi bass), 3. Nhịp điệu (guitar) và 4. Giai điệu (ca sĩ). Học bất kỳ thứ nào trong số này sẽ mất nhiều năm để hoàn thành, nhưng đặt chúng lại với nhau đòi hỏi nhiều thời gian hơn. Xem xét một dàn nhạc có quy mô lớn, họ lưu diễn cùng nhau và luyện tập trong nhiều năm để chơi một bản nhạc mà không có bất kỳ sai lầm nào. Vì vậy, đây là những gì thực sự được gọi là “hội nhập”; nó chín muồi dựa trên sự hợp tác hiệu quả và thực hành lâu dài dù cho một thành viên có thể xuất sắc như thế nào.
Tương tự, chiến dịch tiếp thị tích hợp được hình thành bằng cách đặt nhiều thành phần lại với nhau, nhưng mọi người chấp nhận một thực tế rằng một hoặc một vài thành phần không bao giờ có thể hoạt động tốt với phần còn lại và do đó khoảng cách về sự hoàn hảo là lớn.
Câu hỏi số 2: Mất bao lâu để thành lập một ban nhạc / công ty tốt?
Tính bằng ngày để trở thành ca sĩ nếu bạn đã có một ít tài năng hoặc nói đơn giản là có thể hát đúng giai điệu; Nhiều tháng để chơi hợp âm trên guitar nhưng hãy tin tôi rằng khi những người này kết hợp với nhau, họ không bao giờ hợp thành một ban nhạc thực sự. Tôi tin rằng phải mất nhiều năm để làm điều đó, cùng một khoảng thời gian để có một công ty tiếp thị tích hợp, trừ khi bạn muốn nghe một bài hát bị dừng nhiều lần trong khi biểu diễn hoặc bị chơi sai giai điệu. Bạn sẽ mô tả trải nghiệm này như thế nào?
Một bài học tôi rút ra được khi một chàng trai tiếp cận tôi hỏi bài học guitar gấp rút để anh ta có thể gây ấn tượng với các cô gái, nó giống như chuyện một cơ quan đổ xô vào dịch vụ tiếp thị tích hợp để gây ấn tượng với khách hàng của họ nhưng không thực sự biết cách làm điều đó. Tích hợp cần rất nhiều sự thực hành và thời gian. Nhưng thật không may, hãy nhìn các công ty tiếp thị tích hợp hiện nay – có hàng ngàn công ty trên thị trường, những công ty tiếp thị tích hợp thực hiện một việc một thời điểm.
Câu hỏi số 3: Có tiêu chuẩn tích hợp nào cho một cơ quan tiếp thị không?
Khi suy nghĩ của tôi gặp phải câu hỏi này, bản thân tôi cũng ngần ngại khi tuyên bố công ty của mình đã tích hợp thành công. Trong 2 năm qua, chúng tôi đã mở rộng ngân sách để tuyển dụng và mang lại nhiều tài năng, tham gia vào nhiều buổi pitching và thực hiện các chiến dịch tiếp thị tích hợp trên nền tảng kỹ thuật số. Nhưng thành thật mà nói chúng tôi chưa đi đến bước đó. Kết quả vẫn chưa minh bạch và sự không hoàn hảo vẫn còn đó. Một cơ quan với đội ngũ chuyên gia nội tại là chưa đủ tốt; tôi tin rằng còn cần 5 câu nữa để hỏi:
Chúng ta có văn hóa tinh thần đồng đội không?
Chúng ta đã xây dựng quy trình tốt cho sự hài hòa giữa chúng chưa?
Chúng ta có bao nhiêu năm thực hành?
Chúng ta đã thực hiện bao nhiêu dự án tốt cho khách hàng?
Họ đã sẵn sàng cho một phần trình diễn mới thêm một lần nữa chưa?
Tuy nhiên, không có câu trả lời tiêu chuẩn cho bất kỳ câu hỏi nào trong số này. Câu trả lời của một cơ quan tiếp thị về việc có nên tích hợp hay không, tùy thuộc vào kỳ vọng của CEO. Tôi đặt tiêu chuẩn cho công ty của tôi là 5 năm và phấn đấu cho điều đó. Còn 3 năm nữa để một công ty nội địa đạt được tiêu chuẩn toàn cầu.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, bạn đã nghĩ đến việc chơi 4 thành phần âm nhạc chỉ bằng một công cụ? Đó là một hành động để tối ưu hóa hiệu suất, sử dụng ít tài nguyên nhất để đạt được khả năng đầy đủ. Đó là những gì tôi học được sau 15 năm là một nghệ sĩ độc tấu guitar và violin. Nếu không, bạn có thể cân nhắc dành thêm một chút thời gian để xem video dưới đây (nghệ sĩ độc tấu guitar yêu thích của tôi).
Nếu bạn có thể áp dụng triết lý này trong kinh doanh, xin chúc mừng công ty của bạn là bất khả chiến bại!
GNC không phải là chữ viết tắt của General Nutrition Center như bạn nghĩ, GNC của tôi ở đây là viết tắt của Global – National – Company. Mục đích tôi thiết lập mô hình tư duy GNC này, đầu tiên là để tập trung suy nghĩ và hiểu biết sâu sắc về cách tạo ra một chiến lược hiệu quả cho công ty của tôi, và sau đó tinh giản chúng một cách dễ dàng và ngắn gọn nhất.
Vấn đề chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là hiếm khi tất cả các nhân viên có thể hiểu toàn bộ bức tranh của doanh nghiệp, thậm chí có thể là các nhà quản lý cấp trung cũng vậy, họ thường tập trung cao vào việc thực hiện các hoạt động điều hành. Điều hành hoạt động là tốt, nhưng khi mọi người dành quá nhiều thời gian cho những điều này, họ có xu hướng mất đi sự nắm bắt của quy trình nội bộ. Dẫn đến vấn đề phát sinh sau đó hiệu quả giảm sút. Hơn nữa, câu hỏi quan trọng của tôi là sự đổi mới thường đến từ đâu, là một người tập trung vào một vấn đề nhỏ hay nhiều người cùng nhau giải quyết vấn đề quản lý một công ty và đẩy nó về phía trước? Tại sao quản lý chỉ là công việc của các giám đốc điều hành?
Vì những lý do này, GNC được tạo ra để đưa nhân viên của tôi lên mức độ cao hơn về hiểu biết doanh nghiệp để họ có thể làm việc tốt hơn, đóng góp nhiều ý tưởng hơn cho sự phát triển chung và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng đó là giúp thúc đẩy công ty của chính họ (tất nhiên cũng là của tôi) về phía trước.
GNC dựa trên các kiến thức từ Value Chain & Five Forces của giáo sư Michael Porter và Phân tích tình huống theo 5C. Tất cả được đơn giản hóa thành ba hình dạng để dễ hiểu đó là (1) Vòng tròn, (2) Hình tam giác, (3) Hình vuông.
Trong quá trình áp dụng thực hiện mô hình GNC tại công ty của tôi, thật thú vị khi thấy mô hình tư duy này lan tỏa một cách trơn tru trên tất cả các cấp quản lý và tạo ra sở thích cá nhân đó là sử dụng GNC để tư duy cho tất cả các kiến thức sau này.
Đây là cách mô hình GNC diễn ra:
Global (Toàn cầu) – vòng tròn:
Trend: các yếu tố phổ biến ảnh hưởng đến ngành cụ thể (về Marketing) hoặc xu hướng mà các doanh nghiệp phải theo dõi để cập nhật cho doanh nghiệp. Nói cách khác, Trend là các yếu tố hỗ trợ.
Barrier: các yếu tố khác cản trở sự tăng trưởng như rào cản gia nhập quốc gia, sự khác biệt về văn hóa/chính trị, điều này không hỗ trợ cho việc mở rộng kinh doanh quốc tế. Nói cách khác, Barrier là các yếu tố gây rối.
National – tam giác:
Về kinh tế: các yếu tố kinh tế vĩ mô hoặc nói yếu tố Bối cảnh của mô hình 5C. Ứng dụng phổ biến ở đây là PESTELC để phân tích tất cả các khía cạnh
Công nghiệp: Công ty, Tập đoàn và Đối thủ cạnh tranh của bạn, bất cứ điều gì nằm trong cấp độ B2B. Bạn cũng có thể áp dụng Five-Force tại đây để có phân tích công nghiệp kỹ lưỡng
Khách hàng: phần cuối cùng của tam giác là Khách hàng của bạn và khách hàng của khách hàng của bạn, bất cứ thứ gì ở cấp độ B2C. Độ lớn của đối tượng mục tiêu chính và phụ cũng như đáy của tam giác trải rộng.
Company – hình vuông:
Front-line: các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, dịch vụ khách hàng.
Middle-field: bộ phận hoạt động của các ngành cụ thể. Trong trường hợp của tôi, họ lAccount, Digital Analysis, Media Planning, Social Media, Creative, Kỹ thuật và các bộ phận khác.
Back-office: như bạn có thể đoán, họ là Nhân sự, Tài chính, Công nghệ thông tin và Cơ sở hạ tầng.
Tất nhiên, nhân viên cấp dưới sẽ không cần biết tất cả các chi tiết trong mô hình GNC, nhưng ngay từ khi họ biết được mô hình này, họ sẽ nhận ra được họ đang ở đâu – trong hình vuông (Company).Câu nói yêu thích của tôi mỗi khi bắt đầu một buổi đào tạo là “Tôi nhận thấy rằng tất cả các bạn ở đây đang làm việc trong một phần của hình vuông (Company) yêu dấu của chúng ta, nhưng hiếm khi biết nhiều về tam giác (National) và thậm chí có thể hoàn toàn không biết về vòng tròn (Global). Nếu sự thật là như vậy, bạn đang tự giới hạn mình làm những công việc nhỏ và con đường sự nghiệp của bạn cũng sẽ bị mắc kẹt ở đây.”
Sau đó bắt đầu cuộc trò chuyện…. và một số góp ý lịch sự.
Tôi sẽ tiếp tục dựa trên “Ở một mức độ nào đó, bạn đã đúng! Nhưng tôi là một nhân viên hạng B, người muốn xây dựng một nhóm hạng A. Và một nhóm A chỉ có thể được xây dựng khi bạn dám nhìn xa hơn và cao hơn tôi” (Guy Kawasaki – tác giả yêu thích của tôi).
Bạn nghĩ thế nào về mô hình này? Đặc biệt là nếu nó sai, xin hãy để lại nhận xét.
Lưu ý: Đây chỉ là quan điểm cá nhân. Nếu tôi đã bỏ lỡ bất kỳ tài liệu tham khảo nào, vui lòng hãy cho tôi biết. Tôi luôn luôn mở rộng suy nghĩ với các ý kiến phê bình từ những người đã đọc kỹ.
Vâng tôi hoàn toàn có ý đó! Và IDM Vietnam – công ty của tôi là case-study rất tốt cho quan điểm này.
Tôi chưa bao giờ nghĩ đến vấn đề này cho đến khi một trong những người bạn của tôi ở Chartered Institute of Marketing (CIM) hỏi về phương châm sử dụng phương tiện truyền thông xã hội khi bạn thuộc nhóm người đứng đầu một công ty – bất kể quy mô nào – dù là cá nhân hay chuyên nghiệp. Câu trả lời của bạn là gì? Ý tôi là cả hai, và sau này tôi sẽ giải thích cho bạn lý do tại sao. Thực ra, trong nhiều buổi tư vấn với khách hàng là B2B và tìm kiếm cách giao tiếp hiệu quả với các đối tác tiềm năng, đây là những vấn đề chính họ thường gặp phải:
Mục tiêu của họ luôn cao trong bảng xếp hạng doanh nghiệp: CEO, MD, GM hoặc Giám đốc tiếp thị, Giám đốc mua hàng hoặc ít nhất là Trợ lý CEO
Ngân sách tiếp thị hạn chế: Tôi đã phục vụ các thương hiệu FMCG trước đây và so với các thương hiệu đó, ngân sách tiếp thị của các công ty B2C chỉ là một phần nhỏ của nó
Nhân sự của bộ phận tiếp thị không nhiều. Chỉ có 2 hoặc 3 người bao gồm cả Giám đốc tiếp thị hoặc trong một số trường hợp Giám đốc điều hành thực hiện tất cả các công việc tiếp thị
Các chuyên viên tiếp thị trong các công ty khá lỗi thời. Không giống như trường hợp những người tiếp thị trong các thương hiệu lớn FMCG rất khó tư vấn hoặc làm việc cùng, tôi thấy khách hàng của mình ở B2B rất thân thiện và là người lắng nghe tốt vì họ biết họ cần điều đó.
Nghe có vẻ quen không? Vậy bạn nên đọc tiếp (hoặc không, bạn có thể rời khỏi tại đây)
Vì vậy, kịch bản phổ biến của tiếp thị B2B của họ ở đây là:
Biết xu hướng nhưng thường không chắc chắn biết cách để bắt đầu
Bên cạnh các công cụ tiếp thị cổ điển khác như Google adwords, họ thiết lập một số tài khoản truyền thông xã hội. Thứ tự thường là Facebook, LinkedIn, Google+, YouTube và danh sách vẫn đang tăng
Liên kết các tài khoản của họ với các kênh tương tự . Trong trường hợp của tôi là tiếp thị, tôi có thể chọn liên kết tài khoản Công ty của mình với Ad Age, CIM, AMA hoặc các tổ chức tương tự
Bắt đầu sao chép và chia sẻ nội dung của các bên khác trên trang của họ
Thỉnh thoảng đưa lên một số nội dung của riêng họ, chủ yếu là nội dung quảng cáo
Có sự tham gia từ tất cả nhân viên của họ và CHỈ VẬY THÔI!
Thú nhận của tôi là tôi đã thực hiện chính xác 6 bước và … bạn cũng biết phần còn lại của câu chuyện rồi đấy …
Cuối năm ngoái, IDM Việt Nam đã quyết định nhắm đến một định vị mới là trở thành một agency tiếp thị dựa trên hiệu suất và chúng tôi cần một cách để truyền thông nó ra ngoài, vì vậy tôi bắt đầu brainstorm về cách thực hiện. Các ý tưởng được đưa ra khá tốt và chúng tôi đã chọn ra thứ tốt nhất để thực hiện. Dưới đây là một số điểm chính:
Định vị mới: Agency tiếp thị dựa trên hiệu suất – performance-based marketing agency
Khái niệm: #IDMPerformers
Ý tưởng: Mọi người đều là người biểu diễn trong cuộc sống của họ và chúng tôi tập hợp tại đây để đưa ra màn trình diễn tốt nhất từ trước đến nay là IDM Vietnam
Thực hành: thu thập những suy nghĩ của nhân viên về giấc mơ của họ, lý do tại sao họ chọn tiếp thị là nghề nghiệp của họ
Tôi phải nói rằng đó là thành công tốt nhất từ trước đến nay đối với công ty tôi về cả BÊN TRONG lẫn BÊN NGOÀI, bởi vì:
Nhân viên rất vui khi họ có cơ hội thể hiện bản thân; thông điệp của họ được truyền thông rộng rãi, nhờ vào đội ngũ quản lý của công ty
Đội ngũ quản lý rất vui khi được gần gũi với mọi người, thấu hiểu họ và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để khiến họ vui vẻ ở lại
Bạn bè của nhân viên (một phần lớn trong số họ cũng là các chuyên gia tiếp thị làm việc cho khách hàng hoặc các cơ quan khác) đã lắng nghe thông điệp của chúng tôi; một số trong số họ thậm chí gọi lại yêu cầu làm khách hàng tiếp theo của chúng tôi
Các ứng viên tiềm năng cũng đã nghe thông điệp này, đánh giá công ty chúng tôi là một công ty tốt để làm việc và gửi cho chúng tôi CV của họ.
Tại cuộc phỏng vấn chiến dịch, hai yếu tố thành công nổi bật nhất đã được nêu ra:
Nội dung liên quan đến nhân viên. Không giống như nội dung chỉ liên quan đến công ty, nhân viên không muốn chia sẻ và sau đó bị bạn bè đánh giá là lúc nào cũng chỉ về kinh doanh và nhàm chán khi nói chuyện. Nội dung liên quan đến nhân viên rất tốt để chia sẻ vì nó có sự cân bằng giữa nội dung có thương hiệu của công ty và nội dung cá nhân của nhân viên
Gia vị của sự sáng tạo. Vâng, nếu nó chỉ là câu chuyện bình thường, sẽ không ai muốn nhìn hay nghe thấy. Trên thực tế, chúng tôi đã chụp ảnh nhân viên và biến tất cả thành nhân vật hoạt hình. Đó là một chuỗi các hoạt động trong một tháng kết thúc bởi một sự kiện lớn cuối năm.
Chắc chắn là chúng tôi có kế hoạch thực hiện #IDMPerformers cho những tháng còn lại trong năm và hơn thế nữa là một phần của Kế hoạch thương hiệu IDM của riêng chúng tôi. Tuy nhiên, phần tốt nhất của điều này là IDEA BÁN RA cao hơn nhiều so với chi phí.
Nếu muốn biết thêm, bạn có thể kiểm tra một phần của nó bằng cách nhấp vào các liên kết dưới đây.
https://www.facebook.com/IDM.VN
#IDMPerfomers
Hoặc gọi cho tôi để nói thêm về nó bằng một buổi cà phê. Rốt cuộc, chia sẻ là phát triển – cá nhân và chuyên nghiệp!
Bạn có chơi cờ không? Bạn có làm công việc tiếp thị không? Đây là hai câu hỏi cơ bản mà tôi khuyên mọi người nên tự hỏi mình trước khi đi vào chi tiết. Trong suốt lịch sử của con người về xung đột và chiến tranh, cờ vua đã nổi lên như một bản sao đơn giản của chiến tranh, và nghệ thuật tiến hành chiến tranh được tin là nhiều ngụ ý trong cờ vua.
Trong 10 năm qua, tôi là một người làm tiếp thị chuyên nghiệp và hơn thế nữa là một người chơi cờ. Tôi chơi cờ khi tôi học tiểu học và trung học nhưng không có thói quen này ở tuổi trưởng thành cho đến gần đây khi tôi phát hiện ra một cộng đồng cờ vua tuyệt vời tại Chess.com và hiện đang là một thành viên tích cực.
Là một nhà tiếp thị quản lý một cơ quan và phụ trách nhóm hoạch định chiến lược, tôi đã dành một lượng thời gian khổng lồ để nghiên cứu lịch sử và bản chất công việc của mình – chiến lược, từ chiến tranh Trung Quốc của Sun Tzu, chiến tranh La Mã với Hannibal, chiến tranh hiện đại và khóa học tiếp thị trong kinh doanh. Hành trình kỳ diệu đã đưa tôi từ một người mới đến một chiến lược gia giàu kinh nghiệm.
Vậy đâu là những nguyên tắc chung giữa cờ vua và tiếp thị, và bằng cách nào những nguyên tắc của cờ vua có thể mang lại lợi ích cho quá trình hoạch định chiến lược tiếp thị? Cá nhân tôi tin rằng bất kể ngành nghề nào mọi người đều nên thử chơi cờ. Bên cạnh những lợi ích về tinh thần vốn được biết đến như tăng IQ, giảm mất trí nhớ hoặc đơn giản là một cách rèn luyện tinh thần, nhiều nguyên tắc của cờ vua khá giống với những gì tôi đã làm trong tiếp thị trong 10 năm qua. Do đó, điều này về cơ bản chỉ là để chia sẻ quan điểm của tôi về cách cờ vua có thể trở thành nguồn trí tuệ cho những người làm công việc tiếp thị hoặc kinh doanh, đặc biệt là về chiến lược.
Dưới đây là năm nguyên tắc áp dụng từ cờ vua mà tôi kết luận:
1: Khai cuộc – làm đúng ngay từ khi bắt đầu
Và nếu làm không đúng thì cũng không sao!!! Không giống như niềm tin phổ biến rằng người mới bắt đầu chơi cờ nên học thế mở cờ, thay vào đó, họ nên học các thế kết thúc và chiến thuật. Trên thực tế, thế mở đầu thường dành cho các chuyên gia đã thành thạo mọi thứ và giờ đây họ tìm kiếm sự kiểm soát toàn bộ ván cờ một cách tốt hơn bằng cách thiết lập chiến lược. Vì các thế mở đầu đặt nền tảng chiến lược cho toàn bộ trò chơi, nên nó không có nhiều giá trị nếu một người không có đủ kinh nghiệm để thấy trước hầu hết các bước đi sắp tới. Trong thực tiễn tiếp thị, tôi tin rằng nếu công ty hoạt động trong thị trường quen thuộc và được thiết lập tốt, chiến lược là điều bắt buộc. Nếu thị trường là mới và công ty đang hoạt động như một công ty khởi nghiệp, thì công ty nên tập trung vào một thứ khác, không phải chiến lược. Nói tóm lại, chiến lược chỉ cần thiết khi người ta đã thành thạo nghệ thuật thực thi và có sự hiểu biết thấu đáo về tình huống mà công ty đang gặp phải. Nếu không, đừng bận tâm đến chiến lược.
2: Trung cuộc: Chiến lược và Chiến thuật
Không giống như cách hiểu thông thường rằng cờ vua là biểu tượng của chiến lược, cờ vua thường được người chơi biết đến là 90% về chiến thuật – trình tự đúng của một số động tác hướng tới người chơi, chiến thắng hữu hình hoặc thậm chí có giá trị vô hình như vị trí thuận lợi. Trong trường hợp này, chiến lược vẫn có tầm quan trọng riêng nhưng chỉ khi người chơi ở cấp độ cao và họ khá thành thạo về chiến thuật. Tương tự như vậy, tôi tin rằng chiến lược tiếp thị chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp khi nó đã đủ trưởng thành hoặc vượt qua giai đoạn trứng nước trong chu kỳ tăng trưởng. Trước đó, chiến thuật vẫn là chìa khóa để trước hết tồn tại và sau đó phát triển. Trong thực tế tiếp thị, các công ty trẻ có thể có một mức độ vô tổ chức nhất định. Chiến lược chỉ cần thiết khi họ bước vào giai đoạn phát triển và một nền tảng kinh doanh được thiết lập tốt.
3: Trung cuộc: Thời gian và Độ chính xác
Có bốn định dạng khác nhau của thi đấu cờ vua bao gồm cổ điển (classical), cờ nhanh (rapid), cờ chớp (blitz) và bullet chess. Trò chơi cờ vua cổ điển có thể kéo dài tới 120 phút trong khi bullet thường kết thúc trong vòng 3 phút. Trong cờ vua cổ điển, chiến lược đóng một vai trò quan trọng sau khi mở tốt cho cả hai bên. Một trò chơi có thể bao gồm ít hơn 60 nước đi cho mỗi bên; tuy nhiên, một động thái chiến lược đặt ra các nguyên tắc cơ bản cho toàn bộ trò chơi có thể mất tới 20 phút để suy nghĩ.
Trong bullet chess, mọi thứ khá khác biệt. Có một quy tắc cơ bản cho tất cả những người chơi cờ bullet, đó là “KHÔNG LÀM BẤT CỨ NƯỚC SAI LẦM NGỚ NGẨN NÀO (BLUNDER)” và chỉ như vậy thôi! Có một sự đánh đổi giữa thời gian và độ chính xác nhưng khi người chơi phải thực hiện khoảng 40 nước đi trong vòng 3 phút, chơi nhanh là chìa khóa để sống sót. Vì lý do này, thời gian dành cho tư duy chiến lược có thể dẫn đến sự mất kết quả trong môn cờ vua.
Trong thực tiễn tiếp thị, nhiều cơ hội thị trường đến và đi cực kỳ nhanh trong thời đại kinh doanh hiện đại này giống như bullet chess. Vì lý do này, quá nhiều thời gian dành cho việc lập kế hoạch sẽ dẫn đến lãng phí cơ hội trong tay. Khi thời gian ngắn, chiến lược tiêu tốn thời gian là không thích hợp.
4: Trung cuộc: Sự gắn kết trong Trình tự Đúng
Trong cờ vua, chiến thuật là chuỗi các nước đi phải được đánh hoàn toàn chính xác. Một động thái sai lầm sẽ phá hỏng tất cả nỗ lực và thậm chí còn khiến ván cờ gặp rủi ro. Tuy nhiên, biến thể của chiến lược rất nhiều và không có các bước di chuyển cụ thể cho bất kỳ chiến lược nào, nhưng nhiều người chơi có ý định tập trung tư liệu và tài nguyên của họ để vượt qua một điểm quan trọng trên bàn cờ.
Trong thực hành tiếp thị, các chiến lược nên linh hoạt và nhanh chóng tùy thuộc vào tình hình thị trường. Tuy nhiên, chiến thuật và hoạt động hàng ngày cần phải được kết hợp để có hiệu quả, được cân nhắc kỹ lưỡng và được hỗ trợ bởi lý luận phân tích tốt. Nó được so sánh với một chuỗi các hành động sẽ không dẫn đến bất kỳ thành công nào nếu một hành động bị bỏ lỡ hoặc thực hiện kém.
5: Tàn cuộc: Chiến thuật để sống còn
Nếu hai người chơi ở cùng cấp độ, có khả năng cao trò chơi sẽ dẫn đến tàn cuộc. Trên thực tế, rất khó để đạt được chiến thắng ở giai đoạn trung cuộc với các đối thủ cùng cấp bởi vì độ phức tạp là rất lớn khi nó được thêm vào mỗi nước đi của cả hai. Tuy nhiên, tàn cuộc ngắn và chính xác với chiến thuật quan trọng mà không có chiến lược nào. Một động thái sai dẫn đến thất bại nhất định. Khi được chuyển thành tiếp thị thực tiễn, các chiến lược có nghĩa là một khoản đầu tư và độ chính xác khổng lồ để để đạt được kết quả thuận lợi và yếu tố chính một lần nữa là về độ chính xác của chiến thuật giúp doanh nghiệp hoạt động trên nền tảng hàng ngày.
Thứ hai, các đại kiện tướng cờ vua luôn ghi nhớ những end-games trong đầu ngay cả trước khi bắt đầu trò chơi. Do đó, kế hoạch dự phòng hoặc phương thức thoát là cần thiết cho tất cả các doanh nghiệp. Cho dù kế hoạch có tốt đến đâu, luôn có cơ hội là nó sẽ sai và chủ doanh nghiệp nên chuẩn bị cho nó bất kể điều gì.
Thứ ba, khuyến cáo rằng tất cả những người mới bắt đầu nên học end-games trước, theo quan điểm của tôi là khá giống với việc hiểu một doanh nghiệp từ dưới lên trên trước khi thực sự lên kế hoạch chiến lược cho nó.
Từ việc so sánh trên, quan điểm và kết luận của tôi là: trong khi chiến lược là điều cần thiết cho tăng trưởng và những kế hoạch dài hạn thì độ chính xác của chiến thuật lại quan trọng hơn trong những hoạt động hàng ngày, đặc biệt là khi công ty đang hoạt động thị trường mới và không chắc chắn. Để thiết lập một chiến lược tốt, cần phải đầu tư và các doanh nghiệp cần phải vượt qua giai đoạn sơ khai trước khi bắt đầu lên kế hoạch cho chiến lược. Tôi cũng thừa nhận rằng cho dù cờ vua và tiếp thị có thể giống nhau đến mức nào, chúng vẫn là hai vấn đề khác nhau và các nguyên tắc không thể thay thế cho nhau. Tuy nhiên, bằng cách nghiên cứu các nguyên tắc chiến lược thông qua chiến tranh, cờ vua, tiếp thị và kinh doanh, người ta có thể rút ra những điều cơ bản và áp dụng chúng rộng rãi trên nhiều khía cạnh của công việc và sự nghiệp. Trên thực tế, tôi tin rằng nếu một người có thể là một người chơi cờ giỏi, anh ta cũng có thể là một chiến lược gia tiếp thị giỏi. Đó là lý do tại sao tôi luyện tập mỗi ngày để trở thành phiên bản giỏi nhất của tôi ở cả hai.
Tôi phải thừa nhận rằng những bài viết trên Linkedln hiện nay đang chia sẻ những thông tin quá đỗi chung chung, vì thế nó thúc đẩy tôi phải chia sẻ một điều gì đó cụ thể về ngành dịch vụ Marketing và chính những chia sẻ này sẽ mang đến những lợi ích cụ thể cho các đồng nghiệp chung ngành với tôi hiện nay.
Tôi đã làm việc tận tâm cho 2 công ty marketing agency, và đã tham khảo, hiểu được cách mà những công ty này vận hành. Không giống như những công ty agency đa quốc gia với lịch sử thành lập lâu đời cộng với điểm mạnh về vốn đầu tư và quy trình vận hành, những công ty nhỏ hơn và độc lập đang vật lộn trong việc vận hành quá nhiều dự án cùng một thời điểm và đặc biệt là khi số lượng nhân viên trong công ty đã vượt quá con số 30.
Chất lượng dịch vụ chắc chắn là yếu tố đầu tiên tác động đến quá trình cạnh tranh của các công ty agency vì thế các công ty sẽ cố gắng đưa ra các bản đề xuất và kế hoạch thực thi một cách tốt nhất. Nhưng khi thực hiện, chắc chắn sẽ có một khoảng trống to lớn giữa việc thực thi và kế hoạch. Tất nhiên rằng mỗi công ty sẽ có quy trình quản lý riêng cho những dự án. Tuy nhiên vấn đề duy nhất nằm ở chỗ rằng các nhân viên họ sẽ không thực sự nhớ hết tất cả các quy trình đó khi họ thực hiện công việc, và điều tất yếu dẫn đến rằng, có lẽ họ sẽ đưa ra những những quyết định sai lệch mỗi khi có dự án mới. Hãy tin tôi đi, chính tôi đã thấy tất cả những điều đó diễn ra như thế nào!
Để làm rõ được quan điểm của tôi, cho phép tôi được hỏi bạn một số câu hỏi như sau :
Bạn có biết đến những thuật ngữ “Balanced Scorecard? Value Chain? Five Forces Model? “
Bạn có nhớ được quy trình hoạt động của công ty bạn và cách mà bạn áp dụng nó vào công việc?
Bạn có biết một nguồn thông tin nào để tham khảo khi bạn không biết phải làm gì tiếp theo không?
Nếu câu trả lời của bạn là “Có” với các câu hỏi trên, hãy ở lại và tiếp tục đọc những thông tin mà tôi chia sẻ sau đây. Tôi thật sự không thể tưởng tượng được bằng cách nào mà Michael Porter có thể truyền bá được những học thuyết đó nếu chính ông ấy không đưa ra được những cái tên tuyệt vời cho những thuật ngữ này. Tôi thấy rằng nó thật sự rất dễ nhớ khi gặp những tình huống cụ thể.
Tôi có những kết luận như sau:
Để có thể giảm thiểu được các lỗi gặp phải trong quá trình làm việc, mọi nhân viên phải ghi nhớ thuộc lòng quá trình vận hành của công ty. Và bước đầu tiên phải làm là đặt cho quá trình vận hành đó một cái tên.
Trong công ty hiện nay của tôi, IDM, tôi gọi nó là TPC = Quy trình kiểm soát tổng thể, nó là các quy trình mà chính bản thân tôi đào tạo các nhân viên của tôi hàng tuần và thảo luận các vấn đề liên quan.
Nói tóm lại, TPC là một ý tưởng cho quá trình vận hành của một công ty Marketing Agency vì nó liên quan đến tất cả các hạng mục công việc của đội ngũ Account và sau đó sẽ chia ra đến các đội ngũ khác trong công ty (bạn gọi các đội ngũ đó là: Sáng tạo, Chiến lược, Social, ect )
TPC – Quy trình kiểm soát tổng thế bao gồm 3 giai đoạn của 18 bước trong việc xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp giữa một công ty agency với các khách hàng.
Giai đoạn 1: Khách hàng mới (7 bước tổng thể)
Chúng tôi đo lường năng lực và nhu cầu của khách hàng tiềm năng Sau đó phát triển ra những giải pháp thích hợp với họ Tiếp đó sẽ đưa những giải pháp này thông qua buổi thuyết trình với khách hàng. Cuối cùng đo lường tỉ lệ win/lose của buổi pitching.
Giai đoạn 2: Thực thi (6 bước tổng thể)
Một bước khởi đầu tốt trong quá trình thực thi sẽ đi đôi với một buổi tóm tắt tốt trong nội bộ công ty Phối hợp giữa khách hàng và agency để đi đến các thỏa thuận. Xác định rõ được quy trình quản lý và báo cáo dự án
Giai đoạn 3: Dịch vụ khách hàng (5 bước tổng thể)
Cập nhật, thu thập các phản hồi từ khách hàng trong dự án Tích hợp các dữ liệu để chuẩn bị cho các dự án tiếp theo và ước tính được ROI của chiến dịch Tôi không thể đưa ra chi tiết đầy đủ của một TPC ở đây bởi tôi tin rằng mỗi công ty agency sẽ có những quy trình khác nhau và có khả năng phát triển bằng chính công ty họ nếu họ hiểu được các khái niệm mà tôi đã liệt kê ở trên.
Trong công ty của tôi, để có thể tăng cường tính minh bạch với khách hàng, chúng tôi sẽ gửi TPC đến cho các khách hàng trước khi bắt đầu bất kỳ dự án nào vì thế họ có thể kiểm tra chéo được các dịch vụ mà chúng tôi cung cấp. Và kết quả nhờ vào sự đảm bảo giữa việc vận hành trong và ngoài công ty, 18 bước trong quá trình TPC chắc chắn sẽ không bao giờ bị bỏ lỡ.
Cho đến nay, tôi không nghĩ rằng TPC là một thứ gì đó duy nhất hay có gì đó quá đặc biệt, nhưng nó cho tôi thấy rằng – với tư cách là một là maketer/chiến lược gia – tôi rất coi trọng các vấn đề liên quan đến thực thi. Chúng tôi – các agency – đang làm việc trên khắp thế giới sẽ đưa ra được những bản đề xuất, kế hoạch hành động tốt, thú vị nhưng có thể mọi thứ sẽ dừng lại ở cái gọi là bản đề xuất bởi có lẽ, khi thực thi, họ sẽ không thể làm được tốt như kế hoạch đã đưa ra. Vì thế đây là lúc để bắt tay vào việc thực hiện nghiêm túc quá trình đó, bắt đầu bằng cách đặt tên cho quá trình quản lý của chính công ty bạn.
Vì vậy còn chờ gì nữa? Hãy đặt cho quy trình đó một cái tên, thông báo đến toàn bộ nhân viên để họ có thể nhớ được cái tên đó. Sau đó tại sao không quay lại đây và cho tôi biết phản hồi của bạn nhỉ, bất kể là kết quả như thế nào nhé. Happy pitching then execute it!
Cập nhật vào ngày 26 tháng 3 năm 2020, tôi đã nghỉ việc tại IDM một thời gian dài, trải qua quá trình làm tư vấn tự do và điều hành công ty mà tôi đồng sở hữ được gần 3 năm. Mọi thứ vẫn tốt và cũng nhờ cái quy trình cũ kỹ này tôi đã thành công ở Wisdom Agency và tiếp tục phát triển thêm những tổ chức tương tự nhằm phục vụ cho khách hàng ở nhiều phân khúc khác nhau hơn.
Bài đầu tiên trong chuỗi bài Sand Clock, tôi đã nói về truyền thông và chia sẻ hiểu biết của tôi về cách các mô hình nhất quán có thể giúp theo dõi nhanh kế hoạch và hỗ trợ sáng tạo trong toàn bộ quá trình quản lý dự án của một công ty. Tuy nhiên, tôi tin rằng nếu một người thực sự hiểu mô hình này, nó có thể được áp dụng chung trong nhiều loại tư duy chiến lược và lập kế hoạch khác nhau. Vì lý do này, tôi cũng muốn chia sẻ kinh nghiệm của mình về việc áp dụng Mô hình chiến lược Sand Clock trong quy trình lập kế hoạch thương hiệu tại công ty của tôi, Wisdom Agency.
Năm 2017, Wisdom Agency là một agency nhỏ tập trung vào tư vấn chiến lược cho các công ty cỡ trung; do đó, việc sử dụng Chiến lược Sand Clock như một kế hoạch nội bộ được thiết kế tối ưu để phục vụ những khách hàng này. Do đó, nó có thể không phù hợp với các công ty có quy mô lớn hoặc các loại kế hoạch khác như thương hiệu, tiếp thị, truyền thông và nội dung trong các tổ chức toàn cầu. Đối với junior planners, mô hình này giống như hệ thống London hoặc Colle trong cờ vua, và có thể được áp dụng cho tất cả các ván khác nhau. Đối với senior planners, mô hình này có thể được sử dụng như một công cụ đơn giản để kiểm tra chéo công việc lập kế hoạch hoặc cách hiệu quả để thực hiện mọi việc nhanh chóng.
Chiến lược Sand Clock sử dụng các nguyên tắc tương tự cho cả tư duy chiến lược và lập kế hoạch. Tuy nhiên, có những biến thể nhỏ tùy thuộc vào các loại kế hoạch như thương hiệu hoặc truyền thông. Thật vậy, có những khác biệt cơ bản giữa thương hiệu và truyền thông.
Duration (Thời lượng)
Communications (Truyền thông): trung bình từ 3-6 tháng. Một số công ty có kế hoạch truyền thông hàng năm với các khái niệm và thông điệp nhất quán, nhưng hầu hết các công ty cỡ trung thì không.
Branding (Xây dựng thương hiệu): một vài năm. Sau khi một công ty đã qua giai đoạn trứng nước, chúng tôi khuyến nghị rằng đơn vị đó phải giữ sự nhất quán trong bản sắc thương hiệu. Trên thực tế, việc thay đổi chiến lược thương hiệu thường xuyên sẽ làm giảm giá trị thương hiệu và khả năng tiếp nhận thương hiệu của khách hàng.
Tóm lại, truyền thông có thể được ví như phong cách trang phục quần áo mà một người có thể thay đổi sau một khoảng thời gian, trong khi thương hiệu giống như đặc điểm để xác định một người và chỉ nên thay đổi dần dần trong một khoảng thời gian dài khi thương hiệu đã trưởng thành.
Scale (Độ lớn)
Truyền thông thường là công việc của một bộ phận, đó là bộ phận tiếp thị. Xây dựng thương hiệu thường liên quan đến nhiều bộ phận của một công ty để hoàn thành trải nghiệm thương hiệu hoàn chỉnh. Trải nghiệm thương hiệu và tất cả các điểm tiếp xúc thương hiệu của khách hàng có thể thay đổi từ truyền thông đến sản phẩm, dịch vụ khách hàng và thậm chí cả tài chính. Nói cách khác, thương hiệu có thể được định nghĩa là một thực thể lớn hơn chính doanh nghiệp vì một thương hiệu tốt có thể được sử dụng cho nhiều doanh nghiệp. Ví dụ này có thể dễ dàng được tìm thấy trong các tập đoàn lớn có kiến trúc thương hiệu nguyên khối như Virgin Group Ltd. tại Anh hoặc Việt Nam.
Principles (Nguyên tắc)
Mô hình hoạch định thương hiệu như là một phần của Chuỗi chiến lược Sand Clock cũng sử dụng ba nguyên tắc chiến lược tương tự:
Nguyên tắc số 1: chiến lược bao gồm 3 bước bao gồm Suy nghĩ – Lập kế hoạch và Thực hiện.
Nguyên tắc số 2: chiến lược tốt có ba thuộc tính: chẩn đoán kỹ lưỡng, chính sách hướng dẫn và hành động mạch lạc.
Nguyên tắc số 3: hoạch định chiến lược bao gồm 2 phần chính: Phân tích tình huống (Situation Analysis – SA) và Thiết kế giải pháp (Solution Design – SD)
Nếu bạn muốn hiểu sâu hơn về các nguyên tác này, bạn có thể đọc Phần 1 của loạt bài này theo liên kết sau: https://www.linkedin.com/pulse/sand-clock-strargety-model-cransiances-planners-minh-h-nguyen/
Đối với Phần 2, có bốn điều kiện tiên quyết phải được thỏa thuận đã được đưa ra từ quan điểm của một công ty tầm trung.
Xây dựng thương hiệu là gì?
Về bản chất, xây dựng thương hiệu là thiết lập thương hiệu như một con người có tính cách xác định. Một thương hiệu trên thị trường có thể được ví như một anh chàng trong quán bar đang tìm cách thu hút mọi người xung quanh, đặc biệt là các cô gái. Trong tình huống này, tất cả các phương pháp mà anh ấy áp dụng để trở nên đáng chú ý và nổi bật từ đám đông là một phần của cái gọi là thương hiệu nhằm thu hút mọi người bởi vẻ ngoài ưa nhìn, cuộc trò chuyện thú vị của anh ấy và cuối cùng khiến họ thích anh ấy.
Thật thú vị, việc mọi người xử lý thông tin để quyết định nên yêu hay ghét một vấn đề hoàn toàn giống nhau cho dù đó là một người hoặc một thương hiệu.
Tại sao một người cần phải làm thương hiệu?
Nói một cách đơn giản, anh chàng không thể thu hút nhiều người nếu anh ta chỉ đơn giản là trong quán bar nhưng không nói chuyện hay làm bất cứ điều gì thú vị. Giống như một thương hiệu trên thị trường, sự hiện diện xuất sắc ở mọi nơi không đảm bảo rằng mọi người sẽ thích thương hiệu đó trừ khi nó có thể làm điều gì đó có ý nghĩa và thú vị. Để thu hút mọi người, anh chàng cần nói chuyện, và kể một câu chuyện hay ho về mình. Đây cũng là một phần của việc xây dựng thương hiệu, đó là kể một câu chuyện thú vị về thương hiệu và thu hút khách hàng. Nói tóm lại, nếu một thương hiệu muốn bán nhiều hơn, thì có thể cố gắng thu hút khách hàng vào một cuộc trò chuyện thú vị bằng cách thực hiện các công việc mà chúng ta gọi là xây dựng thương hiệu.
Khi nào nên làm thương hiệu?
Đối với một công ty cỡ trung bình, việc xây dựng thương hiệu có thể không phải là ưu tiên hàng đầu vì còn nhiều vấn đề và khía cạnh khác của doanh nghiệp cần quan tâm. Trên thực tế, các công ty không nên bắt đầu xây dựng thương hiệu khi sản phẩm và dịch vụ của họ chưa hoàn thiện vì điều đó sẽ tạo ra tiếng xấu cho tất cả các lời hứa từ các thương hiệu. Do đó, thời điểm thích hợp để bắt đầu xây dựng thương hiệu là rất quan trọng.
Một số người nói rằng việc xây dựng thương hiệu bắt đầu khi công ty có logo và bắt đầu sử dụng nó. Mặt khác, một số người nói rằng một công ty cần rất nhiều thứ để làm thường hiệu chứ không phải là chỉ một logo. Ý kiến thứ hai nên được coi là một ý chính xác. Trong thực tế, có một thương hiệu và làm thương hiệu rất khác nhau, như việc biết cách đi bộ và biết cách chạy, nó đòi hỏi nhiều kỹ năng hơn để làm một thương hiệu.
Tất nhiên, tất cả các công ty đều có logo cho thương hiệu của mình; Câu hỏi ở đây là khi nào một công ty nên đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu? Đối với một công ty cỡ trung bình, tôi nghĩ rằng xây dựng thương hiệu là điều kiện tiên quyết để phát triển lớn mạnh. Như thực tế, không có doanh nghiệp nào đã phát triển lớn mạnh mà không có một kế hoạch thương hiệu tốt. Một dấu hiệu khác mà các công ty có thể xem xét là mức trần – mức cao nhất của doanh thu. Khi một doanh nghiệp đã đạt đến một ngưỡng nhất định và ổn định ở đó khá lâu, đây có thể là một dấu hiệu cho thấy nó không thể phát triển hơn nữa nếu không có nền tảng cụ thể về thương hiệu; do đó, đây là lúc củng cố cơ sở xây dựng thương hiệu để đưa thương hiệu đạt được tầm cao mới.
Xây dựng thương hiệu cần làm những gì?
Yếu tố cần thiết đầu tiên để làm thương hiệu là giá trị nội tại. Trên thực tế, tất cả các tuyên bố của thương hiệu sẽ là một tuyên bố sai nếu không có giá trị nội tại của sản phẩm.
Yếu tố thứ hai là ngân sách và thời gian. Các chuỗi SC này xác định rằng xây dựng thương hiệu là một khoản đầu tư chứ không phải là một khoản chi phí. Trên thực tế, một thương hiệu được xây dựng tốt có thể đạt được sự vĩnh cửu ngay cả sau khi doanh nghiệp đóng cửa hoặc chuyển đổi sang mô hình kinh doanh khác. Tuy nhiên, xây dựng thương hiệu không có hiệu quả ngay lập tức, nó đòi hỏi nhiều nỗ lực cả về tiền bạc và thời gian từ thời điểm hiện tại. Ví dụ như doanh nghiệp bị phân chia ra hai phần là thương hiệu và cơ sở hạ tầng, và ta chỉ có thể sở hữu một trong hai. Vậy sự lựa chọn tốt nhất ở đây là gì?
Tóm lại, việc xây dựng thương hiệu chỉ hiệu quả nếu các chủ doanh nghiệp đặt đúng kỳ vọng cho nó. Nó sẽ không có hiệu quả ngay lập tức sau khi ra mắt mà là sự tích lũy của các hành động đúng đắn của thương hiệu trong một khoảng thời gian dài.
Mô hình này là về tất cả điều gì?
Đầu tiên, đây không phải là quan điểm xây dựng thương hiệu từ một nhóm nội bộ nào trong công ty khách hàng, mà đây là quan điểm xây dựng thương hiệu của một brand agency. Thứ hai, loạt bài này chỉ là một cách tiếp cận nhanh chóng chiến lược thương hiệu và cho các marketer làm việc tại các doanh nghiệp cỡ trung bình. Có một số mô hình được sử dụng để xây dựng thương hiệu; có nhiều cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên, đều chứa một số yếu tố giống nhau.
Không chờ đợi gì nữa, đây là 6 bước trong quy trình xây dựng thương hiệu theo cách Sand Clock Strategy (Chiến lược đồng hồ cát)
Giống như Phân tích tình huống (SA) của phần truyền thông, mọi kế hoạch tốt đều bắt đầu bằng sự hiểu biết đúng đắn về tình huống theo cách tiếp cận từ bên ngoài. Tuy nhiên, khi chúng ta chuyển trọng tâm từ truyền thông sang xây dựng thương hiệu, thì Phân tích tình huống (SA) sẽ có những thay đổi.
1. Toàn cầu (Xu hướng toàn cầu | Thích ứng địa phương)
Xu hướng toàn cầu:
Không giống như truyền thông, các yếu tố trendy không ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu.Tôi đề xuất một cách là tìm kiếm các thương hiệu tương tự trên khắp thế giới để nghiên cứu về cách xây dụng thương hiệu và các hoạt động của nó. Ví dụ, các công ty nội thất tại Việt Nam có thể học hỏi từ IKEA về cách họ chọn xác định giá trị thương hiệu của họ là về trải nghiệm mua sắm, một loạt các sản phẩm chức năng được thiết kế tốt với giá thấp. Nếu có nhiều điểm tương đồng giữa người dân Thụy Điển và Việt Nam, một công ty nội thất tại Việt Nam có thể điều chỉnh xác định giá trị tương tự.
Nói tóm lại, dù là ngành công nghiệp nào, người ta luôn phải tìm kiếm mô hình kinh doanh tương tự trên toàn cầu để tìm hiểu và áp dụng một số định vị thương hiệu hoặc các thuộc tính phù hợp với thị trường Việt Nam.
Thích ứng địa phương: Vấn đề thứ hai mà mọi người nên quan tâm là sự phù hợp của ý tưởng địa phương cho thương hiệu, thậm chí các thương hiệu toàn cầu đôi khi thay đổi định vị của họ vì sụ nhận thức tại địa phương. Có 6 yếu tố trong mô hình PESTEL để xem xét việc thích ứng địa phương như thế nào.
Mô hình PESTEL
Lấy thực phẩm làm từ côn trùng để ví dụ, các món này được coi là ngon miệng và dinh dưỡng ở một số nơi trên thế giới như châu Á, tuy nhiên người phương Tây hiếm khi coi côn trùng là món ăn dinh dưỡng hàng ngày của họ. Do đó, một thương hiệu thực phẩm côn trùng có định vị là “bổ dưỡng và ngon miệng” ở thị trường Châu Á sẽ phải thay đổi định vị nếu muốn thâm nhập vào thị trường phương Tây. Vậy người phương Tây thích định vị như thế nào? Câu trả lời là thân thiện với môi trường. Thật tế, người phương Tây có nhận thức và quan tâm đến các vấn đề môi trường hơn người phương Đông. Vì vậy, họ sẵn sàng hy sinh một chút thỏa mãn cá nhân vì lợi ích của môi trường.
Để tham khảo, hãy tìm Bug Burger để xem cách họ thuyết phục thế giới bằng triết lý của họ
2. Quốc gia (Bối cảnh | Đối thủ cạnh tranh | Đối tác hợp tác | Công ty)
Bối cảnh:
Sau khi tìm kiếm trên khắp thế giới, nó sẽ có cái nhìn tốt hơn để xem xét lại thị trường hiện tại. Mỗi quốc gia có một quan điểm về thương hiệu khác nhau và lòng trung thành cũng được thúc đẩy bởi các quan điểm này. Sau khi thực hiện phân tích PESTEL, nên thực hiện phân tích sâu hơn về mối quan hệ giữa thương hiệu và khách hàng. Đối với thị trường Việt Nam, cá nhân tôi tin rằng:
Đối với B2B, khá ít công ty tại Việt Nam sẵn sàng đầu tư nhiều cho việc xây dựng thương hiệu. Một số người vẫn coi đó là một sự xa xỉ của các thương hiệu cao cấp nên khi họ hoạt động ở phân khúc trung cấp hoặc cấp thấp, họ không thực sự quan tâm. Nói chung, một công ty dù cho ở phân khúc nào đều phải đầu tư nhiều hơn vào việc xây dựng thương hiệu và truyền đạt một thông điệp có ý nghĩa đến khách hàng
Đối với B2C, người Việt có mức độ trung thành thấp hơn. Nhưng cá nhân tôi nghĩ rằng đây là một cơ hội vì không có nhiều thương hiệu thành lập trên thị trường. Do đó, những thương hiệu tiến bộ với tư duy đúng đắn sẽ có cơ hội sở hữu thị phần của khách hàng mà không ai chiếm được.
Đối thủ cạnh tranh:
Mô hình Five-Forces phát huy hiệu quả tốt với đa số các trường hợp phân tích, trong đó không chỉ phân tích cạnh tranh trực tiếp mà còn có cạnh tranh gián tiếp, và đe dọa từ những công ty mới tham gia thị trường với khả năng thương lượng của cả nhà cung cấp và khách hàng.
Mô hình Five Forces
Lấy ví dụ về giày như là Nike, Adidas so với Biti’s Hunter. Một số người nói rằng Biti’s Hunter không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Nike và Adidas, nhưng thực tế là Biti’s vẫn chiếm một phần lớn thị phần từ hai gã khổng lồ này. Dưới đây là một phần phân tích về chiến lược marketing của Biti’s Hunter
Concept Marketing của Biti’s Hunter vào năm 2017 và 2018
“Với tham vọng đạt được 30% giá trị thị phần giày thể thao từ năm thứ 5: 2.742.000.000.000 VND với tốc độ tăng trưởng của danh mục sản phẩm: 7,7 – 8% cho năm 2016- 2020 lên 3.860.000.000 đồng.
Dòng sản phẩm giày thể thao: hiệu suất cao ngoài trời/thể thao thông thường và lấy cảm hứng từ thể thao: 31,5% phân tán thị trường không có người chơi thống trị: mặc dù Nike, Adidas đứng đầu thị phần nhưng chỉ với 2% cho mỗi thương hiệu.
Thị phần phổ thông là 0,5% – 1,5%. Có khoảng cách giá là 500k – 800k đồng cho sản phẩm chất lượng cao.Phân phối: trực tuyến dưới 5%, 66% cho các cửa hàng nhỏ đa sản phẩm, 10% cho MT / siêu thị, dưới 20% cho các cửa hàng có thương hiệu.
Giày lấy cảm hứng từ thể thao được thúc đẩy bởi: giá cả, sự thoải mái, thiết kế và hình ảnh.
Biti’s Hunter sẽ cạnh tranh chủ yếu trong dòng sản phẩm GIÀY LẤY CẢM HỨNG TỪ THỂ THAO, chứ KHÔNG PHẢI là dòng sản phẩm giày có CÓ CHẤT LƯỢNG CAO như Nike và Adidas. 2 hãng giày này có nguồn lực & thông tin mạnh mẽ hơn, tập trung vào sự thoải mái & thiết kế với giá trị đồng tiền cao.”
Có một điều được nêu rõ trong chiến lược là Biti’s Hunter không hoàn toàn cạnh tranh trực tiếp với Nike và Adidas, nhưng sự thật là mọi người không còn cần phải trả một mức giá cao cho một đôi giày thể thao vì họ có thể thay thế bằng việc chọn mua Biti’s Hunter.
Đối tác hợp tác:
Tiếp tục nghiên cứu trường hợp tương tự của Biti’s Hunter, nhưng ở đây không chỉ nói về sự chứng thực của người nổi tiếng. Hợp tác theo định nghĩa rộng hơn là tìm kiếm đối tác phù hợp ở trong ngành để hợp tác và mang lại lợi ích cho cả hai bên. Hơn nữa, nó cũng có thể có nghĩa là xây dựng một hệ sinh thái của các thương hiệu để tạo ra sức mạnh tổng hợp. Điều đó có nghĩa là khi một người đang tìm cách hợp tác thương hiệu, thì đó không chỉ là về định vị hoặc đặc tính thương hiệu. Tìm kiếm một cách để nâng cao trải nghiệm với khách hàng. Ví dụ, Apple và Nike là ví dụ tuyệt vời về hợp tác thương hiệu, họ đã tích hợp chip Apple vào giày Nike để theo dõi quá trình tập thể dục và sau đó tư vấn cho họ cách cải thiện hiệu suất hàng ngày.
Một ví dụ về hợp tác thương hiệu tốt
Công ty:
Trước khi thực hiện bất kỳ loại hình thương hiệu nào, bạn nên nhìn lại nội bộ để biết các nguồn lực, tài nguyên của công ty và những gì công ty làm tốt nhất. Trong thực tế, điều này thường được thực hiện bởi một nghiên cứu kỹ lưỡng, cả chính lẫn phụ. Nghiên cứu là xác định những ưu và nhược điểm, điểm mạnh và điểm yếu, phương hướng và chiến lược kinh doanh để tìm thấy những điều có thể áp dụng cho thương hiệu. Thương hiệu không phải là trọng tâm của kế hoạch ngắn hạn. Để có một thương hiệu tốt, công ty nên tập trung nỗ lực xây dựng dài hạn bằng cách có nguồn lực dồi dào. Tôi đã gặp nhiều tình huống trong sự nghiệp của mình rằng khách hàng yêu cầu xây dựng thương hiệu để vượt qua những khó khăn hiện tại, điều đó là sai. Kế hoạch thương hiệu không thể giải quyết các vấn đề trước mắt.
Phân tích nội bộ cũng là cơ hội để hội đồng quản trị của công ty hiểu về văn hóa của doanh nghiệp, sự tương đồng và khác biệt của các sản phẩm đóng vai trò là nguyên liệu thô để xây dựng thương hiệu
3. Khách hàng (Chân dung | Sở thích | Hành trình)
Chân dung: Kết nối thông tin giữa thương hiệu và con người. Mọi người chọn thương hiệu vì thương hiệu đó có thể liên quan đến họ như một phần tính cách của họ. Lấy ví dụ là sản phẩm đồng hồ, một người am hiểu công nghệ thích chọn Apple Watch, trong khi một người sành điệu có xu hướng chọn Daniel Wellington hơn và một chuyên gia kinh doanh có lẽ sẽ chọn các thương hiệu cổ điển như Rolex hoặc Omega. Do đó, chọn một nhóm khách hàng thích hợp và đầu tư vào nhóm khách hàng đó một cách khôn ngoan. Các bạn có thể tham khảo trường hợp nghiên cứu về Coke và Pepsi đã được đề cập trong Phần 1 của loạt bài này.
Lưu ý rằng không có công ty có một nguồn tài nguyên không giới hạn. Do đó, nhắm mục tiêu vào một nhóm nhỏ khách hàng sẽ khôn ngoan hơn là nhắm đến tất cả các thông tin khách hàng có sẵn. Đây là một trong ba nguyên tắc chính của Chiến lược đại dương xanh (Mauborgne et al, 2014).
Sở thích:
Đây là cách phân khúc khách hàng hiệu quả nhất cho đến bây giờ. Nó đã được chứng minh và đề cập trong một vấn đề gần đây của CIM, Catalyst. Ví dụ, các thương hiệu tạp chí thể thao hoặc xe hơi thường nhắm mục tiêu vào nam giới. Tương tự, các thương hiệu tạp chí ẩm thực hoặc thời trang sẽ thường nhắm mục tiêu đến phụ nữ. Không phải là phân khúc khách hàng dựa vào các yếu tố nhân khẩu học như tuổi tác và thu nhập; phương pháp này đã được chứng minh là hiệu quả nhất.
Hành trình: Có lẽ sẽ có một vài người thắc mắc tại sao thương hiệu vẫn cần một hành trình khách hàng. Lý thuyết thương hiệu hiện đại đã xác nhận rằng xây dựng thương hiệu không chỉ được mang lại từ hiệu quả của truyền thông. Thực tế, các sản phẩm hiện tại ảnh hưởng đến việc xây dựng thương hiệu hơn. Do đó, các nhà quản lý thương hiệu nên có cái nhìn toàn diện về thương hiệu và hợp tác chặt chẽ bộ phận liên quan đến sản phẩm và các bộ phận khác.
Ngân hàng – một lĩnh vực kinh doanh mới và rất năng động – đang áp dụng nguyên tắc này để trẻ hóa các thương hiệu đã cũ của họ và cung cấp trải nghiệm hoàn thiện cho khách hàng. Dưới đây là một ví dụ về mô hình điểm tiếp xúc thương hiệu của một ngân hàng tại Việt Nam. Tất cả những nỗ lực xây dựng thương hiệu mà họ đưa vào là nâng cao trải nghiệm của khách hàng từ điểm đau tiêu cực thành điểm tích cực.
Phần 2: Thiết kế giải pháp
Phần này bao gồm các phần giống như Chiến lược Sand Clock cho truyền thông, nội dung công việc trong phần Thiết kế giải pháp (SD) cũng là để xác định cốt lõi của thương hiệu và sau đó lan truyền nó ngay bây giờ thông qua việc sử dụng hiệu quả các kênh và thực hiện hoạt động.
4. Nền tảng thương hiệu (Triết lý | Định vị | Thuộc tính thương hiệu | Nhận diện thương hiệu & Ngôn ngữ)
Triết lý:
Để làm rõ điều này, có hai loại thương hiệu là thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu sản phẩm. Trong phiên bản cũ, triết lý kinh doanh không chỉ là được xác định và viết xuống giấy, nó quan trọng hơn thế. Một số người có thể lập luận rằng với một kế hoạch xây dựng thương hiệu về sản phẩm thì không cần làm điều đó. Nhưng tôi thấy rằng điều này vẫn cần thiết bởi vì cuối cùng tất cả các thương hiệu sản phẩm đều liên quan đến các thương hiệu công ty. Hơn nữa, các thương hiệu công ty có quyền ảnh hưởng đến nhân viên, các nhà quản lý thương hiệu, những người thực sư quản lý các thương hiệu sản phẩm. Có ba thành phần của triết lý kinh doanh đó là Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi.
Tầm nhìn: những gì công ty mong muốn đạt được trong dài hạn
Sứ mệnh: những gì công ty đang làm hàng ngày
Giá trị cốt lõi: các giá trị nội bộ mà các nhà lãnh đạo và nhân viên của công ty thực hiện theo. Với nguyên tắc, Giá trị cốt lõi của công ty chủ yếu được sử dụng cho truyền thông marketing thương hiệu nội bộ
Định vị:
Một thành phần cốt lõi của sự phát triển thương hiệu là định vị thương hiệu hay thực tế được gọi là tuyên ngôn thương hiệu. Một định vị thương hiệu nên xác định rõ ràng những lợi ích mà người tiêu dùng nhận được từ thương hiệu. Tuy nhiên, định vị thương hiệu tốt phải có được Lợi điểm bán hàng độc nhất (Unique Selling Proposition – USP), điểm mà không thương hiệu nào khác có thể cung cấp. Lợi điểm bán hàng độc nhất có thể được sử dụng như một định vị thương hiệu cho truyền thông. Một phương pháp để xác định nó được minh họa trong mô hình dưới đây:
Five Brand Positioning Model
Năm loại này có thể được hiểu là:
Where: tập trung vào quy mô như là đầu tiên hoặc lớn nhất trên thị trường
What: tập trung vào sản phẩm với những lợi ích có ý nghĩa cả về chức năng và cảm xúc
How: tập trung vào chất lượng dịch vụ cung cấp
Who: tập trung vào các giá trị và trải nghiệm mà công ty cung cấp
Why: tập trung vào nguyên nhân hoặc lý do tại sao công ty tồn tại như giúp đỡ cộng đồng hoặc ngăn chặn một vấn đề xã hội
Thuộc tính thương hiệu:
Tiếp theo, giống như một con người, một thương hiệu cần xác định các đặc tính của nó. Có từ ba đến sáu thuộc tính là tối ưu. Có quá ít thuộc tính sẽ khó khăn để khách hàng nhận diện được thương hiệu; Mặt khác, có quá nhiều thuộc tính sẽ tiêu tốn thêm ngân sách từ công ty để xây dựng thương hiệu, chưa kể nó cũng có thể gây nhầm lẫn cho khách hàng. Tuy nhiên, việc tất cả khách hàng đều có cảm nhận giống nhau về thương hiệu là điều không thể, nhưng nếu các thương hiệu làm điều đó đúng cách, hầu hết khách hàng có thể phần nào hiểu được các thuộc tính của thương hiệu mà họ yêu thích.
Lấy Apple làm ví dụ, tôi luôn yêu cầu tất cả những người tham gia cuộc họp nói lên suy nghĩ của họ về thuộc tính của Apple. Nó thay đổi theo thời gian nhưng một số từ khóa sẽ luôn lặp lại, ví dụ như (ở đây là cái hình)
Cho đến nay, không có nhà quản lý thương hiệu nào từ Apple xác nhận chính xác thuộc tính thương hiệu của họ là gì nhưng khán giả chắc chắn có thể phân biệt một phần của nó. Tại sao? Bởi vì kế hoạch thương hiệu nội bộ của Apple có sự nhất quán phù hợp để cung cấp trải nghiệm thương hiệu cho đại chúng.
Một ví dụ khác từ kinh nghiệm của tôi khi xây dựng thương hiệu cho một công ty nội thất. Sau một thời gian khó khăn để nghiên cứu về cả những yếu tố bên trong và bên ngoài, tất cả đều đồng ý rằng, “độ bền” là một trong những thuộc tính mạnh mẽ mà công ty cần phải xây dựng. Thật thú vị, nó bắt nguồn từ việc công ty đã có một lịch sử lâu dài khoảng 30 năm trong kinh doanh. Để đáp ứng kỳ vọng đó, điều đầu tiên mà nhóm thương hiệu quyết định làm là cải thiện độ bền của tất cả các sản phẩm trước khi tung ra bất kỳ chiến dịch thương hiệu nào.
Bộ nhận diện thương hiệu:
Tiếp theo, khi người quản lý thương hiệu đã xác định các thuộc tính thương hiệu của mình, đó là thời điểm để biến chúng thành thực tế và phần đầu tiên của nó là cần có một bản sắc thương hiệu nhất quán. Giống như một con người, đó là cách mà người đó được nhận định.
Đối với nhận diện thương hiệu, điều đầu tiên mà một công ty cần là logo, nhưng hơn thế nữa, có một số yếu tố cơ bản cần được xác định như biểu tượng, bảng màu, hình ảnh và phong cách, yếu tố thiết kế đồ họa, kiểu chữ. Chỉ sau tất thảy những điều đó, hướng dẫn thương hiệu mới được hoàn chỉnh. Nói tóm lại, tính nhất quán của bộ nhận diện thương hiệu là quan trọng và các nhà quản lý thương hiệu phải đảm bảo rằng thương hiệu của họ phải nhất quán trên tất cả các kênh và điểm tiếp xúc truyền thông.
Một phần mở rộng khác của bộ hướng dẫn nhận diện thương hiệu là các điều chỉnh, tức các sample và template của các vật liệu phổ biến như digital banner hoặc standee.
Ngôn ngữ thương hiệu:
Đối với thương hiệu, việc xác định tone giọng như cách truyền đạt tới khách hàng là điều cần thiết, giống như cách một con người trò chuyện. Ví dụ, nó có thể nghe như một chuyên gia hoặc một người bạn, hoặc nó có thể như một bà nội trợ hoặc một nữ sĩ quan làm việc hiện đại. Nhẹ nhàng hay trực tiếp? Sử dụng phong cách kể chuyện hay báo cáo? Cần phải trả lời được các câu hỏi này trước khi phát triển nội dung.
Kiểm soát độ lớn thương hiệu – Brand Volume Control là một khái niệm khác. Hình ảnh thương hiệu đó giống như người tên Nick. Nick là một cậu bé rất sôi nổi và trẻ trung. Anh ta thường thể hiện những đặc điểm đó của mình ở nhà, đó là “một người trẻ, sôi nổi và vui vẻ”. Một hôm, anh phải đến trường. Trường học là một môi trường khác, nên Nick phải điều chỉnh tính cách của mình một chút cho phù hợp. Thay vì một người sôi nổi, Nick tỏ ra hơi bảo thủ và kỷ luật hơn. Giả sử 80% là con người anh ta và 20% còn lại là môi trường mà anh ta đang sống. Một thương hiệu có thể giao tiếp giống như trên các kênh mà họ sở hữu như trang web, nhưng nó cũng phải điều chỉnh cách nói khi cung cấp nội dung trên các nền tảng xã hội, tùy thuộc vào loại nền tảng mà thương hiệu đang sử dụng. Ví như Facebook thì dài, Twitter thì ngắn, Instagram là về hình ảnh và tumbler nói nhiều hơn về blog. Các loại nền tảng khác nhau đòi hỏi các cách tiếp cận thương hiệu khác nhau buộc họ phải điều chỉnh cách nói của họ. Loại khái niệm này được gọi là Kiểm soát độ lớn thương hiệu (Brand Volume Control).
5. Lập kế hoạch hoạt động (Cột mốc | Khung chiến lược | Hoạt động chính)
Cột mốc:
Khái niệm tương tự áp dụng cho cả truyền thông và thương hiệu là hành trình từ người lạ đến người yêu. Đối với thương hiệu, đó là hành trình từ nhận thức về thương hiệu đến sự trung thành với thương hiệu. Tuy nhiên, các giai đoạn khác nhau của sự phát triển thương hiệu đòi hỏi các loại chiến thuật khác nhau. Về vấn đề nhận thức, ví dụ các thương hiệu phải chạy nhiều quảng cáo hiển thị và tham gia nhiều hơn vào các hoạt động BTL để “giáo dục” khách hàng về các lợi ích chức năng. Về tình cảm thương hiệu, cần phải quảng bá hoặc liên kết hình ảnh của họ với các nguyên nhân xã hội có ý nghĩa như giáo dục thế hệ trẻ hay các vấn đề môi trường.
Bằng các hình thức phân loại khác nhau, có thể có nhiều hơn là ba mục tiêu thương hiệu cơ bản của tôi bao gồm nhận diện, thích và yêu mến. Nếu một người muốn tìm hiểu sâu về vấn đề này, Mô hình Công bằng Thương hiệu của Keller (Brand Equity Model) sẽ rất được khuyến khích cho việc nghiên cứu thêm.
Tuy nhiên, bất kỳ mục tiêu thương hiệu nào được chọn phải được xem xét nghiêm túc như là những cột mốc lớn cho sự phát triển thương hiệu và được đầu tư đáng kể qua nhiều năm để có thể đạt được. Sự vội vàng để phát triển thương hiệu theo nghĩa đen thường dẫn đến lãng phí ngân sách.
Khung chiến lược:
Sau khi xác định mục tiêu thương hiệu cho từng thời kỳ, kênh cho các hoạt động được xây dựng để hình thành khung chiến lược. Đối với thương hiệu, lựa chọn kênh khó hơn truyền thông vì các lựa chọn cho thương hiệu đa dạng hơn. Nó không thiên nhiều về truyền thông như ATL hoặc BTL; nó có thể là về sản phẩm hoặc nhân viên bán hàng với tư cách là đại diện của thương hiệu. Thực hiện đánh giá và lập kế hoạch kênh cho phép các nhà quản lý thương hiệu có cái nhìn tổng quan về tất cả các điểm tiếp xúc thương hiệu cần được quản lý, chứ không chỉ các điểm tiếp xúc truyền thông. Bất kể loại khung chiến lược nào được chọn, hãy đảm bảo tất cả các hoạt động tuân theo và hỗ trợ một mục tiêu duy nhất cho từng giai đoạn tăng trưởng của thương hiệu.
Hoạt động chính: Tiếp thị và xây dựng thương hiệu giống như việc viết một bài hát, và một bài hát không thể đẹp nếu không có tiếng treble và bass hoặc giống như cao điểm và chu kỳ của các hoạt động tiếp thị và thương hiệu. Để các thương hiệu duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, họ phải xác định tần suất nhất định để gắn kết thương hiệu. Quá thường xuyên, khách hàng sẽ nhanh chán. Quá lâu cho việc chờ đợi, họ sẽ quên.
Một thực tế phổ biến cho việc lập kế hoạch hoạt động chính là lập kế hoạch theo quý. Ví dụ, một thương hiệu có thể có một chiến dịch lớn mỗi hai quý và các hoạt động tiếp thị nhỏ trong năm. Chạy 4 chiến dịch lớn mỗi năm có thể tốn rất nhiều tiền mà không tăng hiệu quả.
6. Thực thi (Thời gian | Ngân sách | KPI | Đo lường | Phân tích)
Thời gian:
Kế hoạch không là gì nếu không có thực thi; do đó cần phải có một timeline cụ thể cho tất cả các hoạt động được lên kế hoạch và thực hiện theo nó. Không có thời hạn, mọi người có vẻ sẽ không làm theo các nhiệm vụ được giao. Chiến lược bao gồm ba phần, suy nghĩ; lên kế hoạch; thực thi và tôi tin rằng việc này chiếm tới 80% của sự thành công.
Ngân sách:
Mọi người đều biết rằng ngân sách là một yếu tố quan trọng, nhưng ngân sách thương hiệu còn quan trọng hơn vì bản chất của thương hiệu giống như việc đầu tư dài hạn, và điều này gần như sẽ không xảy ra nếu công ty không có đủ ngân sách để vượt qua những thách thức ngắn hạn. Hơn nữa, các thương hiệu phát triển dựa trên triết lý và thuộc tính của các sản phẩm cũng mất nhiều thời gian để chứng minh, không giống như truyền thông có thể dựa một phần vào ý tưởng sáng tạo hoặc công nghệ trong trường hợp thiếu ngân sách.
Có hai phương pháp phân bổ ngân sách là theo từng giai đoạn và từng kênh. Phương pháp đầu tiên thiên về các nguyên tắc chỉ đạo cho đầu tư thương hiệu song song với giai đoạn phát triển thương hiệu. Phương pháp thứ hai thiên về các cấp độ chiến thuật thực sự đưa thương hiệu ra thị trường.
KPI: Điều bạn nhận được là điều bạn đã bỏ ra. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả của một chiến lược thương hiệu chỉ đơn giản dựa trên KPI là không dễ. Trên thực tế, KPI cho thương hiệu thường được đo bằng phạm vi công việc và thâm niên của các nhân viên tham gia dự án. Đối với một kế hoạch thương hiệu được xây dựng cho khung thời gian cho 2 hoặc 5 năm, làm thế nào để đo lường hiệu quả đối với nhận thức của khách hàng khi kế hoạch được triển khai quan trọng hơn phạm vi trong hợp đồng. Thực tế này cho thấy sự khó khăn trong việc lựa chọn đối tác tư vấn thương hiệu dựa trên kinh nghiệm và trực giác của các nhà quản lý tiếp thị và CEO.
Đo lường & Phân tích:
Giống như việc lập kế hoạch truyền thông, đo lường và phân tích toàn bộ là về xác định các lỗ hổng chiến lược và đưa ra giải pháp để khắc phục chúng. Như trên thực tế, không có kế hoạch nào đã được triển khai mà không thay đổi. Thông thường bản chất của một chiến lược tốt phụ thuộc vào tốc độ thay đổi của chính nó để thích ứng với thực tế của việc thực hiện. Do đó, sự nghiêm ngặt trong việc đo lường và phân tích là vai trò chính trong việc thu hẹp khoảng cách giữa kế hoạch và thực tế. Một cơ chế đo lường và phân tích tốt phải bao gồm dữ liệu chính xác, theo dõi liên tục, phân tích sâu và các hành động thay đổi có liên quan được đề xuất.
Để xây dựng thương hiệu, Brand Health Check (BHC) là phương pháp đo lường phổ biến được nhiều thương hiệu tại Việt Nam sử dụng. Ban đầu nó là công cụ cho các thương hiệu FMCG nhưng bây giờ được sử dụng đa dạng bởi các thương hiệu trong nhiều lĩnh vực như bất động sản. Các hoạt động theo dõi liên tục được khuyến nghị thay vì theo dõi qua loa một lần vì nó cung cấp một cái nhìn toàn diện về tiến trình tăng trưởng thương hiệu. Mặt khác, việc phân tích và các hoạt động được đề xuất thay đổi phụ thuộc vào chất lượng của agency được chọn.
Để làm cho chủ đề dễ hiểu và thực tế, tôi gửi kèm ở đây một số kế hoạch mà chúng tôi – Wisdom Agency – đã thực hiện để pitching nhưng khách hàng không mua. Tôi chỉ cung cấp các kế hoạch theo từng phần để tuân thủ các chính sách bảo mật của công ty.
Link 1: https://www.slideshare.net/MinhHaiNguyen3/ncb-branding-and-communications-planning Link 2: https://www.slideshare.net/MinhHaiNguyen3/lancaster-lincohns-brand-communications-strategy
Reference:
AMPLIMARK, (2018), Brand Proposition and Brand Statement, Online, Accessed on Oct 10th 2018, Available online at: https://www.amplimark.com/brand-proposition/
Chan Kim, W. & Mauborgne, R. (2015), Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing Corporation, USA
CIM (2017), Chartered Marketer Test, Berkshire, UK
Kaewjieranai, N. (2011), Apple’s Personalities Stylish Cooleasy-going Intuitive, Online, Accessed on Oct 10th 2018, Available online at: https://www.slideshare.net/tim3flies/apples-brand-personality/5-Apples_Personalities_Stylish_Cooleasygoing_Intuitive
Keohane, K. (2018), 5 Brand Positioning Model, Online, Accessed on Oct 1st 2018, Available online at: https://www.brandingstrategyinsider.com/2016/09/5-brand-positioning-models.html#.W8h022j7SUk
MindTools, (2018), Keller’s Brand Equity Model, Online, Accessed on Sep 25th 2018, Available online at: https://www.mindtools.com/pages/article/keller-brand-equity-model.htm
Minh, N. H. (2018), “Sand Clock Strategy – Communications Planning Model,” Online, Accessed on Aug 14th 2018, Available at: https://www.linkedin.com/pulse/sand-clock-strategy-model-communications-planners-minh-h-nguyen/
Porter, M., (2008), “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, The Free Press, New York
Richard Rumelt (2011), “Good Strategy, Bad Strategy – The Difference and Why It Matter,” Crown Publishing, US
Khi thảm họa đến, những con khủng long lớn chết đầu tiên, kế đến là những loài không kịp biến đổi để thích ứng. Kinh doanh trong thời khủng hoảng cũng vậy.
Đại dịch Covid-19 sớm muộn rồi sẽ qua nhưng ảnh hưởng để lại có thể là mãi mãi. Cũng như khủng long tiền sử không lường trước kỷ băng hà sẽ đến. Dưới góc nhìn của tôi, chờ đợi mọi thứ khôi phục chưa bao giờ là cách giải quyết vấn đề. Khi không thể thay đổi thực tế, ta buộc phải chấp nhận và có kế hoạch điều chỉnh để thích nghi. Đó cũng là quy luật sinh tồn mà tôi tìm thấy trong lịch sử tiến hóa. Và khi tìm hiểu sâu hơn về sự khắc nghiệt của quy trình chọn lọc, tôi tìm thấy một vài câu chuyện thú vị dưới đây:
Sói Biển Trong Rừng Mưa Great Bear – Canada:
Sói Biển bơi qua những hòn đảo
Để thích nghi khi nguồn lương thực ngày càng khan hiếm, loài sói này đã tự điều chỉnh chuỗi thức ăn của mình sang cá và phát triển khả năng bơi để không chỉ đi săn mồi mà còn thuận tiện cho việc di chuyển giữa các hòn đảo.
Mèo Câu Cá Ở Nam Á:
Mèo Câu Cá đang chờ đợi con mồi
Khi bắt cá dọc theo mép nước không đủ thỏa mãn nhu cầu dinh dưỡng, loài mèo này dã học cách bơi, lặn đường dài để đánh bắt những con mồi xa hơn. Bởi thế, chúng có hình thể to hơn để vật lộn với những con cá có kích thước lớn, ngực to hơn để tăng dung tích phổi và đôi chân ngắn để giữ thăng bằng trong nước.
Những Gì Tôi Đang Cố Gắng Nói Ở Đây Là… Sói vẫn là sói và mèo thì vẫn là mèo. Nhưng dưới áp lực từ ngoại cảnh, chúng đều có thể thay đổi bản năng – từ sợ nước đến có thể bơi vài dặm; thay đổi về thể chất – từ cục bộ cơ thể cho đến hệ thống nội tạng bên trong. Và ở ngoài tự nhiên, biến đổi để thích nghi là cách ứng phó tốt nhất khi môi trường thay đổi. Một cách tương tự, chiến lược này vẫn đúng khi áp dụng vào kinh doanh.
Nếu doanh nghiệp là một thực thể sống thì doanh thu là ‘lương thực’ và đại dịch COVID-19 chính là yếu tố ngoại cảnh đe dọa đến sự sung túc trong chuỗi thức ăn. Lúc này, để ứng phó với sự khắc nghiệt của môi trường sống, doanh nghiệp cần làm ra những điều chỉnh thiết thực như co lại về kích cỡ; giảm thiểu tiêu hao – chẳng hạn như cắt giảm nhân sự; tối ưu nguồn dự phòng hoặc thay đổi về sản phẩm/ dịch vụ để mở rộng chế độ ‘ăn’. Và hơn hết, marketing phải là chức năng đầu tiên cần ‘tiến hóa’ đặc biệt là doanh thu của bạn không thể tách rời khỏi quảng bá, truyền thông!
Làm Thế Nào Để Doanh Nghiệp Thích Nghi Với Những Biến Đổi? Google là một kho tri thức mở mà ta có thể tìm thấy mọi câu trả lời. Thực tế, tôi đã và đang học được nhiều điều từ Google hơn bất kỳ chương trình tiến sĩ nào. Tuy nhiên, để hệ thống hóa những thông tin hay lời khuyên dưới nhiều góc nhìn lại không dễ. Với tư cách là một người chủ công ty cũng đang đối mặt với các thách thức chung trong mùa dịch, tôi sẽ khái quát những điều chính yếu cần cân nhắc theo 3 ý dưới đây:
Ngắn Hạn – Thay Đổi Chiến Thuật Để Tồn Tại
Trong tự nhiên, chỉ rất ít loài có khả năng ngủ đông hay hồi sinh lại sau một thời kỳ ‘giả chết’. Thế nên, rút khỏi thị trường hay ngừng kinh doanh không hẳn là lựa chọn sáng suốt tại thời điểm này. Thay vào đó, hãy cố gắng duy trì hoạt động kinh doanh với chi phí ở mức tối thiểu chẳng hạn như:
Cắt giảm chi phí không cần thiết
Tối ưu hóa quy trình thu mua
Tìm cách tối thiểu hóa chi phí vận hành nhưng vẫn duy trì hiệu quả (chẳng hạn như Work From Home)
Từ chối những dự án có thể gây áp lực lên công ty như nhân sự, nguồn vốn…
Giảm giờ làm, và nếu thực sự cần thiết, cho nghỉ một số.
Trung hạn – Thay Đổi Chiến Lược Để Thích nghi
Mục tiêu trung hạn của doanh nghiệp là thích nghi. Hầu hết những sự điều chỉnh cần thiết đều diễn ra trong giai đoạn này. Cũng như loài mèo câu cá, sau nhiều lần vẫy vùng, cuối cùng chúng cũng học được cách bơi và quen với mùi cá. Trong thời kỳ dịch bệnh, không chỉ doanh nghiệp, nhân sự mà cả khách hàng đều bắt đầu có sự sửa đổi về hành vi. Lúc này, để bắt kịp những xu thế, những điều ta có thể làm là:
Chuẩn bị những quy trình và thủ tục phù hợp trong cả nội bộ lẫn kinh doanh
Thường xuyên giao tiếp, động viên để nâng tinh thần của nhân sự
Điều chỉnh sản phẩm/ dịch vụ cung cấp
Loại bỏ và lựa chọn những phân khúc, nhu cầu thiết thực để đảm bảo tính phù hợp trước sự thay đổi của nhiều yếu tố
Xác định lại chuỗi giá trị và định vị thương hiệu để phù hợp với nhu cầu mới của thị trường
Trong nửa sau của giai đoạn này, các công ty cần tập trung thiết lập thế mạnh về cả yếu tố vô hình lẫn hữu hình. Những giá trị vô hình có thể là quy trình xuyên suốt, cấu trúc tối ưu hoặc đội ngũ nhân viên với nền tảng kiến thức tốt. Những ưu thế hữu hình có thể là vốn tích lũy, bằng sáng chế hoặc sự đầu tư về cơ sở hạ tầng. Lúc bạn đã hoàn thành xong công việc chuẩn bị, cũng chính là lúc bạn bắt đầu cho giai đoạn tiếp theo.
Dài Hạn – Thay Đổi Đại Chiến Lược Để Phát Triển
Mục tiêu dài hạn luôn là sự phát triển. Cũng giống như loài sói biển rèn luyện được một cơ thể dẻo dai sẽ dễ dàng thích nghi với điều kiện mới; khi thị trường dần định hình, những doanh nghiệp ‘lấy đà’ tốt trong giai đoạn trung hạn sẽ ứng biến nhanh hơn. Lúc này, các doanh nghiệp có thể thay đổi từ thế phòng thủ sang tấn công, từ duy trì ổn định sang chiếm lấy thị phần. Và để đảm bảo ưu thế cạnh tranh trong thời điểm này, mọi sự thay đổi phải thực hiện thật nhanh!
Những gì chúng ta có thể cân nhắc ở giai đoạn này là:
Sử dụng những khoản tích lũy thông minh trong giai đoạn trước để mở rộng quy mô
Chú trọng vào đào tạo nội bộ để nhanh chóng nhân rộng những kỹ năng thiết yếu trong thời đại mới
Tập trung cho các chiến lược marketing, branding rầm rộ để chinh phục những vị trí tiên phong trong tâm trí khách hàng trước khi đối thủ kịp phản ứng
Đây là một cơ hội mong manh sau mỗi cuộc khủng hoảng, bởi lẽ những ông lớn trong thời đại cũ có thể đã lụi tàn. Và trong thời đại này, người nào nhanh, sẽ là người đầu tiên chiếm lấy ngai báu!
TÍNH LƯỠNG CƯ VÀ LỜI KẾT
Tôi muốn kết thúc bài viết của mình bằng một khái niệm mới – tính LƯỠNG CƯ – đặc tính giúp bất kỳ giống loài nào cũng có thể thích nghi trong hai điều kiện sống khác nhau. Một lần nữa, chúng ta hãy điểm lại các cuộc cách mạng trong tự nhiên để nhận ra rằng động vật có xu hướng thay đổi môi trường sống của chúng bằng bản năng hoặc bị ép buộc.
Theo tôi, thuật ngữ Cuộc Đại Di Cư không chỉ là sự di chuyển của 6 triệu người Mỹ gốc Phi từ miền Nam Hoa Kỳ đến một phần khác của đất nước từ năm 1916 đến 1970; mà nó nên được dùng cho cuộc di cư đầu tiên của động vật từ biển đến đất liền 400 triệu năm trước. Kể từ đó, các loài động vật bao gồm cả loài người chúng ta, tiếp tục chinh phục các lãnh thổ mới, bầu trời, không gian ngoài Trái Đất, hoặc như một số loài, chúng đã quyết định quay trở lại nơi tất cả chúng ta bắt đầu – biển cả. Và tôi gọi tất cả những loài vật này là động vật LƯỠNG CƯ.
Lợn Bahamas đang bơi trên những vùng biển cùng khách du lịch
Trong bối cảnh kinh doanh, tôi gọi đó là khả năng vận hành hài hòa trong môi trường thực tế và trên thế giới số (Digital). Đại dịch COVID-19 ập đến như một minh chứng cho điều này. Chuyển dịch cơ chế làm việc qua mạng không phải là một sự lựa chọn mà là điều bắt buộc.
Tôi định nghĩa những công ty có thể chuyển đổi nhanh chóng và vận hành trơn tru trên bất kỳ nền tảng nào trong tình huống đại dịch này là các “CÔNG TY LƯỠNG CƯ”. Và trong tương lai, khi ranh giới giữa thực tế và môi trường ảo ngày càng thu hẹp, chính những công ty “LƯỠNG CƯ” sẽ dần thay thế những công ty có tên tuổi lớn!
Tôi đã làm việc trong lĩnh vực marketing và gần đây nhất là digital marketing trong 6 năm vừa qua, cho đến bây giờ thế giới digital không bao giờ làm tôi ngạc nhiên về tốc độ phát triển và thay đổi theo thời gian – cũng như một người phụ nữ kiêu ngạo và chưa bị chinh phục. Sự thay đổi bắt đầu từ việc thuê một phương tiện truyền thông đơn giản cho đến các công cụ trên search marketing, social media, và gần đây là “creative-centric” hay là “performance-based” – tất cả đều phải tuân theo các yêu cầu từ khách hàng.
Đối với một marketing agency vừa và nhỏ, tôi tin rằng chiến lược tốt là tuân theo một trong hai thái cực sau, hơn là kéo dài tất cả các nguồn lực rồi sau đó thất bại. Một chiến lược tốt cần có tính tập trung và một câu tagline thật sự kêu!
‘Nói một cách đơn giản: “Nếu bạn cho chúng tôi 1 đô la, chúng tôi sẽ trả lại cho bạn hơn 1 đô la. Chúng tôi đặt ra nguyên tắc này để cùng nó luôn tiên về phía trước và tuân thủ nó một cách nghiêm ngặt”.
Không giống như các công ty đa quốc gia lớn, các khách hàng SME của tôi có cách lập kế hoạch ngân sách khác với họ. Nếu được hỏi “Mục tiêu trong chiến dịch marcomms của bạn là gì?” Câu trả lời thường xuyên tôi nhận được đó chính là “Phải làm sao để đạt được doanh số và độ nhận biết về thương hiệu”. Nếu chỉ như thế, các agency cứ theo mục tiêu đó thực hiện, quá đơn giản – kết hợp sử dụng các siêu công cụ kỹ thuật số để thực hiện! Tôi đùa thôi. Các khách hàng này biết ngân sách của họ không đủ lớn để có thể đồng hành cùng agency trong việc việc xây dựng thương hiệu trong thời gian dài nên họ phải cần tiền kiếm được từ việc bán hàng để đắp vào những chỗ còn thiếu trong dự án đang thực hiện. Dựa trên các yêu cầu đó, tôi và đồng nghiệp của tôi gần đây đã làm việc liên quan đến một thuật ngữ mới ” Performance eMectrics” để giúp chúng tôi đo lường chính xác hơn hiệu quả của các chiến dịch và có được các nghiên cứu điển hình khá tốt sau khi áp dụng nó.
eMetrics bao gồm hơn 50 chỉ số (các chỉ số này đang tăng thêm ) và được phân loại trong 4 mục tiêu của marcomms, những chỉ số này được đo lường kỹ lưỡng trước/trong/sau các chiến dịch. Một số trong số các chỉ số đó là
Độ nhận biết thương hiệu: xếp hạng trang web, khối lượng từ khóa thương hiệu, phạm vi tiếp cận, tần suất, số lần hiển thị, v.v. (website ranking, branding keyword volume, reach, frequency, impression etc.)
Yêu thích thương hiệu: tỷ lệ thoát, thời gian trên trang, CTR, tương tác, v.v. (bounce rate, time-on-site, CTR, engagement etc.)
Chuyển đổi doanh số bán hàng: dẫn doanh số, thanh toán, ROI kỹ thuật số, ROAS kỹ thuật số, v.v. (sales lead, payment, digital ROI, digital ROAS etc.)
Khách hàng trung thành: tăng cơ sở dữ liệu, khối lượng bán hàng, CLV, vv (database increase, upselling volume, CLV, etc.)
Không phải có thể áp dụng với tất cả các khách hàng, nhưng eMetrics đã được áp dụng một cách tích cực đối với các khách hàng thân thiết của chúng tôi và họ nhận lại được với tỉ lệ khoảng 4/1 cho mỗi 1 đô la họ chi tiêu với chúng tôi. Nhưng hãy đợi đã!!! Tôi không nói rằng digital hoàn toàn là một giải pháp lý tưởng cho chỉ số ROI trên marketing trực tuyến. Khoảng cách giữa khách hàng và agency để có thể đạt được tỷ lệ 4/1 đó chỉ được đảm bảo bởi sự tin tưởng lẫn nhau trong đó khách hàng ủng hộ và trao cho các marketing agency toàn quyền để đo lường hành trình của khách hàng bắt đầu từ bước gia tăng độ nhận biết đến bước thanh toán của người tiêu dùng. Khi khách hàng thực hiện đúng những điều như vậy, chúng tôi đảm bảo thực hiện chính xác các cam kết của mình.
Nếu bạn là một khách hàng và vẫn đang tìm kiếm agency giá thấp, HÃY DỪNG VIỆC ĐÓ LẠI! Thay vào đó, hãy tìm kiếm các đối tác phù hợp với giá trị của công ty bạn, những agency có thể tự tin cam kết ROI thực trong thời gian dài với công ty. Xây dựng quan hệ đối tác là chữ P thứ 8 và quan trọng nhất được thêm vào thuật ngữ Service Mix. Bằng cách đó, bạn cũng đang góp phần xây dựng một ngành marketing trưởng thành và lớn mạnh ở Việt Nam – mà hiện nay tôi thấy đang khá hỗn tạp.
Cuối cùng kết luận của tôi đi đến là: Nếu bạn muốn làm một dự digital marketing tốt, thì hãy GẮN KẾT thay vì THAY ĐỔI!
Từ lúc bắt đầu làm nghề, đến nay đã hơn 10 năm, tôi tự nhận mình là người đã dành nhiều thời gian để đọc và nghiên cứu nhiều đầu sách viết về chiến lược để đi tìm câu trả lời thỏa đáng cho chính mình. Trong bài viết này, tôi muốn giới thiệu đến độc giả một vài đầu sách khá cơ bản nhưng hữu hiệu để học hỏi và rút ngắn quá trình tìm kiếm đó.
Đây cũng là những đầu sách quan trọng được tôi đúc kết kiến thức cho lý thuyết ứng dụng chiến lược của chiến tranh vào tiếp thị, nền tảng của khoá học Định vị chiến lược thương hiệu cùng BrandCamp. Tóm lại, nghiên cứu những cuốn sách trên sẽ giúp bạn nắm rõ được nguồn gốc và các quy tắc cơ bản của chiến lược, những điểm chung nhất và cách thức vận dụng nó vào trong nhiều khía cạnh của đời sống và công việc, không chỉ giới hạn trong chiến tranh và tiếp thị.
Nghệ Thuật Của Chiến Lược (The Art of Strategy)
Trong những nghiên cứu gần đây, tôi khá ấn tượng với cuốn sách ‘Nghệ thuật của chiến lược’ (The Art of Strategy) do hai tác giả Avinash Dixit và Barry Nalebuff chắp bút. Đôi nét về tác giả, ông Avinash Dixit là một nhà kinh tế và đồng thời là một giáo sư tại trường đại học Princeton, còn ông Barry Nalebuff là một doanh nhân và đồng thời là giáo sư chuyên ngành quản trị tại trường đại học Yale danh giá.
Nội dung nổi bật trong cuốn sách là việc tác giả đưa ra những định nghĩa cơ bản nhất của việc hình thành kế hoạch và chiến lược khi chia chiến lược thành hai thái cực, động và tĩnh. Chiến lược tĩnh giống như việc chặt một cái cây, dù bạn đưa ra phương án nào thì cái cây vẫn đứng yên đó, và kết quả sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định ban đầu. Còn chiến lược động giống như việc thi đấu Quyền Anh, trong đó quyết định chúng ta đưa ra sẽ làm thay đổi hành động của đối phương, các bên tham gia sẽ có sự tương tác lẫn nhau. Càng nhiều bên tham gia, tức càng nhiều biến số thay đổi, thì việc ra quyết định cũng khó khăn hơn cho chiến lược gia. Tương tự như vậy chiến lược tiếp thị thuộc dạng chiến lược động và phức tạp bởi có nhiều biến số thay đổi trong một ngành hàng với nhiều đối thủ tham gia, và việc ra quyết định sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thời gian, nhân lực và tài lực. Hiểu được cấu trúc cơ bản nhất này là khởi đầu của việc nắm được các quy luật.
22 Quy Luật Bất Biến Của Tiếp Thị (The 22 Immutable Laws of Marketing)
Cuốn sách được viết bởi Al Ries và Jack Trout, hai học giả danh tiếng toàn cầu trong ngành. Những khái niệm mà họ đưa ra trong đã góp phần không nhỏ trong việc đặt nền móng cho lý thuyết tiếp thị đương đại. Một trong những công trình đó là việc năm 1981, hai ông là người đã đưa ra khái niệm mới mẻ hoàn toàn là định vị (positioning), tức đưa vào tâm trí người tiêu dùng một điểm sáng duy nhất liên quan đến thương hiệu. Đây là lý thuyết nền móng cho chiến lược thương hiệu và tiếp thị về sau.
Năm 1994, cuốn sách 22 Quy luật bất biến của tiếp thị lại một lần nữa thu hút được sự quan tâm và tranh luận của các chuyên gia trong ngành. Đây cũng là những đúc kết về mặt nguyên tắc hai ông thực hiện qua nghiên cứu quan sát rồi tổng hợp lại mà thành. Các quy luật có thể đã có những thay đổi và có thể không còn phù hợp trong thời đại mới tuy nhiên quyển sách vẫn là một kho báu kiến thức để những nhà tiếp thị đương đại nhìn về quá khứ và nhận định lại hiểu biết của mình. Một số quy luật quan trọng đã được thừa nhận có thể kể đến như sau.
Chẳng hạn các quy luật số 4 và 5, được phát triển từ khái niệm định vị, phát biểu rằng người tiêu dùng thường sử dụng rất nhiều sản phẩm khác nhau trong cuộc sống, nên họ sẽ không thể nhớ tất cả thông tin liên quan đến sản phẩm hoặc nhãn hàng. Khi nghĩ đến một thương hiệu, thường họ chỉ nhớ đến một đặc điểm nào đó. Do vậy, nhiệm vụ cốt lõi của người làm marketing là chiếm được một thuộc tính trong tâm trí người dùng. Ví dụ ngành thuốc, dù có cùng thành phần dược liệu là paracetamol, mỗi loại thuốc luôn cố gắng sở hữu một đặc tính đặc trị nào đó như hạ sốt hay giảm đau.
Hoặc quy luật số 10 (Division) phát biểu rằng một ngành hàng, qua thời gian, sẽ phân nhỏ thành hai hay nhiều ngành hàng ngách. Hiện tượng này xảy ra khi một ngành hàng ngày càng có nhiều đối thủ tham gia vào, các đơn vị đi sau khó cạnh tranh trực tiếp với người dẫn đầu nên phải mở ra phân ngạch thị trường riêng. Ví dụ, ban đầu thị trường đồ uống chỉ có nước lọc, sau xuất hiện thêm nước có gas, rồi dần dần thêm nhiều hương vị và đáp ứng các nhu cầu mới.
Nhưng hiện tại với sự xuất hiện của các siêu ứng dụng, như Grab chẳng hạn đang nỗ lực tập hợp nhiều dịch vụ vào cùng một thương hiệu, thì liệu quy luật này có đang bị thách thức. Thị trường nền kinh tế chia sẻ, và cụ thể là các ứng dụng gọi xe, giao nhận là một trường hợp khá thú vị mà có thể tôi đã phân tích kỹ hơn trong một bài viết trước.
Chiến Tranh Tiếp Thị (Marketing Warfare)
Tiếp tục là một cuốn sách khác cũng của ‘cặp bài trùng’ Al Ries và Jack Trout, ‘Chiến Tranh Tiếp Thị’ đưa ra những so sánh sơ khai nhất của hai khái niệm chiến tranh và tiếp thị rồi từ đó rút ra những nguyên tắc chung nhất cho chiến lược, mà những nhà quản trị hay nhà tiếp thị đương đại có thể áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp. Tôi đã giới thiệu và ứng dụng nội dung cuốn sách vào việc phân tích điển cú ngành bia trong một bài viết khác, bạn có thể tìm đọc chi tiết hơn. Tuy nhiên nếu nhìn rộng ra một chút, chúng ta có thể thấy những nguyên tắc này có thể áp dụng rộng rãi hơn là chỉ tiếp thị, do đó tôi mạn phép mở rộng phần nội dung của tác giả qua những nghiên cứu và bài viết của mình.
Chiến Lược Đại Dương Xanh (Blue Ocean Strategy)
Tiếp nối phần nội dung nêu trên của Chiến Tranh Tiếp Thị, tôi nhận thấy một điểm hạn chế khá lớn của lý thuyết nằm ở tương quan thị trường trong chiến tranh và kinh doanh. Chiến tranh là một cuộc đấu một mất một còn, điều này đi ngược lại với lý thuyết hợp tác cùng phát triển của kinh doanh đương đại đó việc ứng dụng lý thuyết này không nên máy móc mà nên sử dụng kèm thêm những lý thuyết khác. Một trong những lý thuyết đó là Chiến Lược Đại Dương Xanh.
Trong cuốn sách này, hai tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã định nghĩa rõ cách để một doanh nghiệp thay đổi tư duy, quy trình để thoát khỏi thị trường đỏ cạnh tranh một mất một còn mà tìm đến đại dương xanh, tức một thị trường mới đầy tiềm năng và chưa có cạnh tranh. Nếu nội dung của 22 quy luật bất biến giúp chúng ta tư duy rành mạch bài bản, thì chiến lược đại dương xanh là một điểm đột phá, thay đổi lề thói tư duy cũ để tạo được những giá trị mới trên thị trường.
Chẳng hạn như thị trường máy bay, ngày trước, việc di chuyển bằng phương tiện này chỉ dành cho tầng lớp giàu có. Tuy nhiên câu hỏi đặt ra là tại sao những người có thu nhập thấp lại không được bay? Từ đó, nhiều hãng hàng không giá rẻ, như Vietjet, đã ra đời để khai phá thị trường còn hoang sơ này. Họ chỉ cần cắt giảm những dịch vụ không quá quan trọng như phòng chờ, thức ăn trên chuyến bay… nhằm hạ giá thành là có thể tiếp cận thị trường mục tiêu.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn các bạn độc giả đã dành thời gian theo dõi chuỗi bài viết này. Tôi hi vọng những lý thuyết được đưa ra trong loạt bài và những cuốn sách trên sẽ giúp bạn nắm được cách thức vận hành và hiểu các quy luật cơ bản nhất của chiến lược, ứng dụng được nó vào công việc và trong đời sống.
Nếu độc giả muốn quan tâm hơn về những lý thuyết này hoặc bài viết khác của tôi, các bạn có thể truy cập trang minimalmarketing.com để tìm đọc thêm.
Tôi đã có 8 năm làm việc trong công ty dịch vụ tiếp thị và truyền thông cho các tập đoàn đa quốc gia cũng như công ty nội địa quy mô lớn. Công việc rất thú vị nhưng tôi nhận ra rằng giá trị đóng góp của nó cho doanh nghiệp của khách hàng có thể là không nhiều bởi vì khi làm việc trong các agency, tôi chỉ được phân bổ một phần nhỏ trong công việc marketing của họ. Vì vậy, tôi quyết định kết thúc công việc ở agency nơi chủ yếu phục vụ các doanh nghiệp có quy mô lớn, để theo đuổi mục tiêu của tôi là giúp các công ty nội địa cỡ vừa cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu.
Năm 2018, sau 2 năm theo đuổi mục tiêu đó, tôi phải thừa nhận rằng nó không dễ như mong đợi. Sự khác biệt giữa các công ty có quy mô lớn và vừa là rất lớn, đặc biệt là khi nó liên quan đến suy nghĩ của con người và các nguồn lực để đầu tư. Thực tế là tôi rất vinh dự khi có cơ hội làm việc với các chủ sở hữu và giám đốc của công ty với vai trò là cố vấn tiếp thị của họ, đây là những người có sự hiểu biết và chuyên nghiệp cao. Tuy nhiên, có một số trường hợp tôi đã phải miễn cưỡng chấp nhận các dự án và sau đó đã hủy bỏ chúng trong sự thất vọng cho cả hai bên.
Tôi phải thừa nhận rằng tôi cũng là một phần của vấn đề vì tôi đã không dành đủ thời gian để nói chuyện với khách hàng và thực sự hiểu những gì họ cần và mong đợi. Trong nhiều trường hợp, sự không hiểu nhau giữa hai bên ở giai đoạn bắt đầu dự án là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của dự án đó. Nói một cách đơn giản, khi một khách hàng đến một cơ quan để tư vấn chiến lược, đôi khi nó không chính xác là những gì họ cần. Vì vậy, tôi muốn viết bài viết này để chia sẻ kinh nghiệm của mình với hy vọng khách hàng sẽ hiểu thêm về khả năng của các agency và cả hai bên có thể hợp tác tốt hơn trong tương lai.
Dưới đây là một số trong những quan niệm sai lầm phổ biến nhất về các chiến lược tiếp thị mà tôi thường gặp phải, nhưng trước tiên hãy xác định định nghĩa của chiến lược.
Chiến lược là:
Cho đến nay, các chuyên gia vẫn chưa hoàn toàn đồng ý về một định nghĩa chung duy nhất về chiến lược. Tuy nhiên, theo quan điểm của agency, chiến lược là sự sắp xếp của các nguồn lực giới hạn để tối đa hóa khả năng của chúng nhằm có cơ hội để đạt được các mục tiêu mong muốn một cách tốt hơn. Tuy nhiên, đôi khi mọi người bày tỏ sự cần thiết phải có chiến lược như sau:
Chiến lược không phải là:
Doanh nghiệp của tôi không hoạt động tốt. Tôi cần một chiến lược tiếp thị để cứu nó.
Không. Chiến lược không phải là một phép màu có thể cứu mọi doanh nghiệp. Trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều đầu tư về tài chính, đào tạo nguồn nhân lực và tất nhiên là cả thời gian. Chiến lược được xây dựng và thực hiện trong nhiều năm hoặc ít nhất là một số quý để có hiệu quả. Trong một số trường hợp, có thể quá muộn để thực hiện chiến lược nếu tất cả các nguồn lực của công ty gần như cạn kiệt.
Điển hình như một trong những nhà xuất khẩu cà phê lớn nhất đã đến gặp tôi yêu cầu chiến lược thương hiệu để thâm nhập thị trường tiêu dùng và kết nối với các chủ cửa hàng cà phê. Sau một cuộc phỏng vấn ngắn, hóa ra doanh nghiệp B2B của họ đang cạnh tranh khốc liệt; họ chỉ tìm kiếm lối thoát và cho rằng việc nhập B2C là giải pháp. Tôi ước rằng tôi có thể hỗ trợ họ, nhưng có một chiến lược thương hiệu mà không có bất kỳ kinh nghiệm hoạt động nào trong hoạt động tiếp thị cà phê B2C sẽ gây ra sự thất bại nhất định.
Chiến lược của chúng tôi là xây dựng thương hiệu, thúc đẩy doanh số và nuôi dưỡng tất cả khách hàng cùng một lúc.
Câu trả lời điển hình này rất phổ biến trong các dự án tiếp thị và truyền thông, nhưng thực hiện mọi thứ cùng một lúc không phải là một chiến lược; đó chỉ là tham vọng phi thực tế. Để xây dựng một chiến lược tốt, người ta phải tránh sự cám dỗ của việc làm mọi thứ cùng một lúc và sau đó tập trung nguồn lực của họ vào các chủ đề quan trọng nhất. Nói cách khác, chiến lược là về những gì người ta không nên làm, sự ưu tiên của các nguồn lực đưa ra những nhiệm vụ cụ thể.
Thông thường, một chiến lược tiếp thị cố gắng đạt được cả mục tiêu thương hiệu và bán hàng trong một khoảng thời gian ngắn, đòi hỏi rất nhiều nguồn lực tài chính để thành công. Tương tự, một chiến lược tiếp thị nhắm vào cả người trẻ và người già, cả nam và nữ, cả thành thị và nông thôn, sẽ không thành công.
Nghiên cứu điển hình: Một nghiên cứu điển hình về Pepsi Cola đáng được đề cập khi họ tham gia vào thị trường nước giải khát hoàn toàn do Coca-Cola thống trị tại thời điểm đó. Bằng cách tập trung nguồn lực của họ vào thế hệ trẻ, Pepsi Cola đã thuyết phục thành công họ rời khỏi Coca-Cola và áp dụng một thương hiệu mới sinh động và thời trang hơn. Thay vào đó, nếu Pepsi Cola đầu tư tất cả tiền của họ để theo đuổi tất cả dân số đông đảo như Coca Cola, thì họ đã thất bại vì thiếu tài nguyên (dĩ nhiên là so với Coca Cola).
Chiến lược của chúng tôi là tăng doanh thu 150% trong năm nay
Ngay từ cái nhìn đầu tiên, nó trông thật chuyên nghiệp. Tuy nhiên, nó thậm chí không phải là một chiến lược nếu nhìn đủ sâu. Đặt mục tiêu rõ ràng khi bắt đầu giai đoạn tăng trưởng kinh doanh là rất quan trọng, nhưng nó không phải là chiến lược; nó chỉ đơn giản là đo lường. Trước khi đặt ra các mục tiêu như vậy, một chiến lược gia giàu kinh nghiệm phải tìm kiếm nhiều giải pháp để đáp ứng các mục tiêu đó để có thể cân bằng các nguồn lực và biết chắc chắn rằng các mục tiêu này có thể đạt được. Nói tóm lại, chiến lược không chỉ là thiết lập mục tiêu và đo lường; mà còn là về việc tìm kiếm các nguồn lực và phương pháp rõ ràng cụ thể để đảm bảo đạt được chúng.
Nghiên cứu điển hình: Khách hàng đôi khi có các mục tiêu được sắp xếp trước như một chiến lược và thuê các agency để thực hiện phần còn lại. Thật không công bằng vì có nhiều yếu tố sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện, hầu hết những yếu tố này có liên quan đến doanh nghiệp, không phải yếu tố tiếp thị. Để giải quyết vấn đề này, khách hàng và agency phải rõ ràng khi bắt đầu dự án về các chỉ số KPI tiếp thị là trách nhiệm của agency và KPI kinh doanh là trách nhiệm của khách hàng. Một khách hàng tốt chỉ nên yêu cầu một agency cam kết về KPI kinh doanh nếu họ đã làm việc cùng nhau trong một thời gian dài.
Chúng tôi thuê bạn – agency – để thực hiện. Đó là công việc của bạn, không phải của chúng tôi.
Chúng tôi không muốn cho mọi người trong công ty biết. Thông tin chỉ nên được giữ ở các cấp cao
Vấn đề này là về sự tham gia của mọi người. Không giống như ngày xưa khi chiến lược kinh doanh chỉ được biết đến trong một nhóm người rất chọn lọc, chiến lược ngày nay đòi hỏi phải có sự đồng ý của tất cả những người nắm giữ doanh nghiệp, các cơ quan và nhân viên, để có thể thành công. Trước khi đưa ra bất kỳ chiến lược tiếp thị nào, cần có một khởi động nhẹ trong nội bộ công ty, trong đó CEO sẽ truyền cảm hứng đến tất cả nhân viên về chiến lược đầy hứa hẹn để mọi người có thể hiểu chính xác và thực hiện đúng.
Nghiên cứu điển hình: Tôi xây dựng chiến lược thương hiệu với lộ trình 5 năm cho một công ty nội thất ở khu vực phía Bắc Việt Nam. Sau khi chiến lược được phê duyệt, tôi đã có một phiên họp với tất cả các nhóm tiếp thị để trình bày nó và CEO đã có một bài phát biểu trước tất cả 2.000 công nhân để họ biết và làm theo. Vì thực tế, cần rất nhiều sự tham gia của mỗi nhân viên để một chiến lược thành công.
Chúng tôi đã có một chiến lược rất tốt. Tại sao nó không hiệu quả?
Thật ra, chiến lược là chiến lược; nó không phải là thực tế. Trên thực tế, chiến lược đòi hỏi rất nhiều sự chú ý và giám sát mỗi ngày để có hiệu quả, không đề cập đến tính toán sai lầm của bối cảnh và tài nguyên ngay từ đầu, nhưng một số khách hàng có xu hướng bỏ qua nghiên cứu sơ bộ và nhảy ngay vào giải pháp. Thiếu các nguồn lực, sự tập trung hoặc tầm nhìn đều có thể được coi là cái hố đen của một chiến lược tốt.
Khi nào một công ty thực sự cần có chiến lược?
Khi doanh nghiệp đã qua giai đoạn trứng nước là câu trả lời chắc chắn của tôi. Chiến lược tiếp thị hiếm khi cần thiết cho những doanh nghiệp khởi nghiệp vì những mô hình kinh doanh này thay đổi rất nhanh. Tuy nhiên, khi một công ty đã vượt qua giai đoạn trứng nước và dần nhận thấy giới hạn tăng trưởng của mình, đó là thời điểm thích hợp để tìm và thực hiện một chiến lược phù hợp. Ví dụ, một ngôi nhà một tầng thậm chí không cần nền móng, nhưng không có cách nào để một tòa nhà cao 20 tầng mà không có một nền bê-tông chắc chắn. Mối quan hệ giữa chiến lược và tăng trưởng rất giống với minh họa này.
Nghiên cứu điển hình 1: Tôi đã hủy một dự án xây dựng thương hiệu khởi nghiệp giao hàng sau hai tuần thực hiện vì không có câu trả lời rõ ràng cho hướng đi mà công ty đang hướng tới, không kể đến người sáng lập luôn thay đổi suy nghĩ của mình.
Nghiên cứu điển hình 2: Một ví dụ khác là công ty nội thất đạt doanh thu 20 triệu đô la mỗi năm và bị mắc kẹt ở đó trong nhiều năm. Sau khi chuyển đổi từ công ty nhà nước sang cổ phần, họ bắt đầu xây dựng chiến lược thương hiệu đầu tiên và kết quả là tăng trưởng 10% ngay sau năm đầu tiên.
Làm thế nào để làm đúng?
Tóm lại, có bốn thuộc tính của một chiến lược tốt mà tôi học được từ kinh nghiệm của bản thân cũng như đọc rất nhiều sách chiến lược. Tôi muốn chia sẻ chúng ở đây như là nguồn dinh dưỡng cho những tư duy và động lực để nghiên cứu sâu hơn về chủ đề trừu tượng nhưng rất thú vị của thế kỷ 20 này. Bốn thuộc tính này là:
1. Tính tập trung
Một chiến lược tốt trước hết phải tập trung vào tính đồng nhất, ưu tiên các vấn đề quan trọng và từ bỏ phần còn lại. Nó có thể là mục tiêu của thương hiệu trên doanh số, hoặc một nhóm nhỏ khách hàng trên đối tượng đại chúng. Dù đó là gì, chiến lược cần phải có tính tập trung vì tất cả các công ty đều có nguồn lực hạn chế.
2. Tính khác biệt
Bất kể là làm gì, hãy làm những thứ độc đáo. Điều này có vẻ hơi khó để đạt được, thậm chí sáo rỗng, nhưng nó thực sự quan trọng. Vào cuối quá trình tư duy chiến lược, ít nhất một công ty có thể tìm thấy một số khác biệt tương đối để tận dụng nếu không có gì độc đáo được tìm thấy.
3. Tính gắn kết
Như đã đề cập ở trên, chiến lược nên được xây dựng trên thực tế, không phải hy vọng. Do đó, bất kỳ mục tiêu hoặc KPI nào cũng phải có một chuỗi các hoạt động hỗ trợ. Ví dụ, tăng 15% doanh số nên được hỗ trợ bởi danh sách khách hàng mới và dự báo tăng trưởng doanh thu; nếu không, chiến lược chỉ là một kế hoạch khác xa với thực tế.
4. Tính linh hoạt
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, linh hoạt trong triển khai, cần phải theo dõi và điều chỉnh thường xuyên để giữ cho chiến lược phù hợp với bối cảnh thực tế và xác định cơ hội thành công cao hơn.
