Nền kinh tế chia sẻ (sharing economy) là khái niệm tương đối mới trên thị trường, mà đã được phổ quát tại Việt Nam chủ yếu qua các dịch vụ gọi xe công nghệ như Uber và Grab. Qua quá trình phát triển và sàng lọc, các tay chơi đã xác lập được vị trí nhất định ở thị trường trong nước.

Trong ba bài viết trước tôi đã giới thiệu trình qua những điểm tương đồng giữa chiến tranh và tiếp thị đương đại nhằm tạo tiền cho các các bài viết tiếp theo và phân tích các lựa chọn cụ thể của từng chiến lược gốc  Phần 2 và Phần 3. Nếu độc giả chưa có thời gian tìm đọc phần trước, các bạn có thể xem lại: Phần 2, Phần 3.

Trong bài viết này, chúng ta cùng phân tích thêm một điển cứu nữa về thị trường kinh tế chia sẻ và chiến lược cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trong đó, mà tập trung chủ yếu trong mảng dịch vụ vận chuyển với các công ty như Uber, Grab hay Gojek. Tôi mong rằng đây sẽ là phần kiểm chứng lại các lựa chọn chiến lược mà các bạn đã đọc ở phần trước.

Khoảng nửa đầu năm 2014, Uber và GrabCar cùng tham gia vào thị trường Việt Nam. Tuy nhiên thời điểm đó, Grab đã khá chật vật trong việc cạnh tranh với đối thủ trong mảng xe hơi. Cho đến tháng 11/2014, Grab áp dụng chiến lược tấn công mạn sườn nhắm vào dịch vụ gọi xe hai bánh với GrabBike. Nhờ sự chuyển đổi nhanh chóng và phù hợp với địa thế đường phố, cùng với mức giá bình dân hơn của dịch vụ này mà Grab đã trở nên phổ biến, qua đó mới có thể giành được thị phần đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng, làm nền tảng cho việc mở rộng thành ‘Siêu ứng dụng’ như hiện nay. Nếu ngày đó họ vẫn một mực theo đuổi chiến lược tấn công trực diện mảng xe hơi với Uber, chắc chắn ngày nay chúng ta sẽ có một Grab rất khác.

Đến khi GrabBike đã lớn mạnh và xâm thực một phần lớn mảng thị phần di chuyển nội thành thì Uber mới nhận ra sự đe dọa và triển khai thêm Uber Bike (Counter-offensive Defense) khác biệt với màu xanh dương nhạt nhoà, nhưng có vẻ đã hơi muộn. Khi đã tạo được đà ở mảng xe hai bánh và len lỏi vào tâm trí người tiêu dùng, Grab mạnh dạn mở rộng ngược về thị trường xe hơi cạnh tranh trực tiếp với Uber (Frontal Attack). Trên đà thuận lợi, Grab về sau áp dụng chiến lược tấn công bao phủ, liên tục ra mắt thêm các dịch vụ nổi bật khác như giao nhận hàng (với GrabExpress vào năm 2015), vận chuyển thức ăn (với GrabFood vào năm 2016), và thanh toán trực tuyến (với GrabPay cùng ví điện tử Moca) để giữ vững vị thế và dường như chặn đứng sự phát triển của đối thủ trên các mặt trận dịch vụ công nghệ khác. Nhờ vốn và tốc độ triển khai thần tốc, vị trí dẫn đầu của Grab nhanh chóng được khẳng định trong tâm trí người tiêu dùng Việt Nam, đánh dấu bằng việc nâng cấp và gia đời thương hiệu tổng “Grab” thay vì trước đó chỉ là các thương hiệu đơn lẻ như GrabBike hay GrabCar, v.v.

Năm 2018 đánh dấu một cột mốc quan trọng nữa khi Uber rút hẳn khỏi thị trường Việt Nam và Đông Nam Á sau một thời gian dài chinh chiến nhưng không thống trị được tâm trí người dùng cũng như thị phần. Họ thừa nhận thất bại và lựa chọn chiến lược phòng thủ rút lui để bảo toàn thế mạnh tại các chị trường Âu Mỹ. Nắm bắt thời cơ này, Gojek, một thương hiệu nước ngoài khác, tiến đánh thị trường Việt Nam dưới vỏ bọc “con ngựa thành Troy” bằng thương hiệu GoViet, sử dụng sắc đỏ mang tinh thần dân tộc và truyền thông như một thương hiệu thuần Việt. GoJek bắt đầu với thị trường gọi xe hai bánh trước tiên, và cũng trong giai đoạn này, đơn vị nội địa thực chất duy nhất là Be cũng gia nhập theo và đánh ngay vào một điểm yếu chưa được lòng người dùng của Grab, là “tăng giá giờ cao điểm”. Có thể nói vào thời điểm Uber rút khỏi thị trường, dù là GoViet hay Be, các tay chơi mới cũng đang cố gắng tận dung một kẽ ở của Grab để tiến công vào mảng thị trường tiềm năng này, dù là dưới góc độ cảm tính như Goviet thông qua niềm từ hào dân tộc hay lý tính như Be khi khác thác góc lợi ích về giá. Việc này mở ra một cuộc chiến đốt tiền nhằm giành giật tài xế và thu hút khách hàng mới (Flank Attack).

Đến năm 2019, GoViet ra mắt thêm và tập trung vào dịch vụ vận chuyển thức ăn (GoFood) nhằm tạo điểm khác biệt so với các tay chơi khác. Đây là một chiến lược khá phù hợp vào thời điểm đó, bởi mảng giao nhận đồ ăn vẫn chưa hoàn toàn trưởng thành. Nhưng bởi sự thiếu yếu tố nguồn lực, khả năng quản trị, và đặc biệt là khả năng thanh toán trực tuyến mà GoViet đã không đi đến cái đích quá mỹ mãn. Không lâu sau thì ứng dụng chuyên giao đồ ăn Baemin cũng chính thức chào sân với màu xanh mint và nhanh chóng gặt hái nhiều thành công. Cách thức truyền thông của đơn vị này cũng rất sáng tạo, khác với những nội dung đang có trên thị trường thời gian đó. Về lâu dài, tôi nhận xét đây là một đối thủ đáng gờm. Nhưng có một câu hỏi được đặt ra là, sau khi đã chinh phục được thị trường giao nhận thức ăn, liệu Beamin quay lại lấn sân các thị trường khác trong nền kinh tế chia sẻ, như mảng gọi xe đã quá đông đúc hay một thị trường mới nào đó ít cạnh tranh hơn, như cách Grab đã làm đối với Uber ngày trước.

Năm 2020, GoViet dừng tất cả mọi hoạt động tại thị trường, và quay ngược về cái tên nguyên bản của họ là Gojek. Trên quan điểm của tôi, có thể họ đã nhận ra rằng đánh vào niềm tự hào dân tộc không phải là một chiến lược phù hợp để chiếm lĩnh thị trường, nên sau đó đã thực hiện những chuyển đổi cần thiết cho sự đổ bổ của một mô hình kinh doanh đồ sộ tầm vóc khu vực mang tên GoJek. Vậy là sau 8 năm dài phát triển, thị trường nền kinh tế chia sẻ tại Việt Nam đã bắt đầu định hình và các tay chơi cũng bắt đầu xác lập vị trí của riêng mình. Hiện Gojek đang tuyên chiến với Grab gần như trên mọi mặt trận, và đây là cuộc chơi về nguồn lực và đơn vị nào chịu đựng được trong ngắn hạn sẽ thành công trong dài hạn. Be thì đang áp dụng chiến thuật phòng thủ để bảo vệ một thị phần không quá lớn, bản thân tôi cũng đang quan sát và chờ đợi những bước đi tiếp theo của doanh nghiệp thuần Việt này. Nếu muốn giành lại thị trường nội địa, Be sẽ cần một sự thay đổi, chuyển biến lớn và tìm được lựa chọn chiến lược riêng cho mình. Tương lai ắt hẳn còn nhiều sự xáo trộn, chúng ta hãy cùng theo dõi trận chiến này để hiểu thêm về tính ứng dụng của chiến lược quân sự trong tiếp thị đương đại.

Tôi hi vọng chuỗi 4 bài viết này đã giải thích phần lớn những điểm tương đồng về chiến lược giữa chiến tranh và tiếp thị. Đối với những độc giả vẫn còn băn khoăn về nguồn gốc học thuật của những lý thuyết này, tôi xin được chia sẻ thêm một số đầu sách đã tạo cảm hứng cho tôi phát triển chuỗi bài viết này.

Hẹn gặp lại trong bài viết cuối,

Minh Minimal