Deep Dive #16: Thị trường Ngân hàng số – Đâu là chiến lược để các tên tuổi mới bứt phá?

Đối với lĩnh vực ngân hàng số nói riêng và lĩnh vực thanh toán di động nói chung, hầu hết thị phần đều thuộc sở hữu của các ông lớn. Như vậy, những tên tuổi mới muốn dấn thân vào thị trường này nên làm gì để thu hút và giữ chân khách hàng?

Ở số thứ 16 thuộc series Deep Dive, hãy cùng Brands Vietnam gặp lại anh Nguyễn Hải Minh – CEO Wisdom Agency về xu hướng thị trường, đồng thời phân tích cấu trúc thương hiệu, chiến lược truyền thông để các tên tuổi mới có thể bứt phá trong lĩnh vực ngân hàng số.

Deep Dive là series phỏng vấn đào sâu vào những quyết định, chủ đề, sự kiện đáng chú ý trong xây dựng thương hiệu, marketing, quảng cáo & truyền thông.

*Thời gian gần đây, nhiều ngân hàng bắt đầu phát triển các ứng dụng mobile money và ngân hàng số. Theo anh Minh, đâu là nguyên nhân dẫn đến sự chuyển dịch này?

Trong tập trước, chúng ta đã cùng nhau nói về vấn đề trẻ hóa của ngân hàng truyền thống, cụ thể là ACB. Ở tập này, đó là câu chuyện về ngân hàng số. Theo tôi thấy, cả hai chủ đề này có sự liên kết với nhau. Bởi vì thị trường ngân hàng vốn lâu đời và thị phần chủ yếu thuộc về các ông lớn.

Theo tôi thấy, trường hợp hiện tại của các ngân hàng khá giống với thị trường nước giải khát vài năm về trước. Vào thời điểm đó, Pepsi và Coca-Cola đang đối mặt với tình trạng không thể tăng thêm thị phần, bởi vì thị trường nước ngọt có ga đang dần bão hòa. Cho đến khi Tân Hiệp Phát phát hành loạt sản phẩm nước giải khát không có ga, Pepsi và Coca-Cola mới nhận ra có một thị trường kế cận rất lớn đang tồn tại. Tuy nhiên, khi ấy thì họ đã bỏ lỡ cơ hội trở thành người dẫn đầu trên thị trường mới mẻ và có quy mô lớn đó.

Đối với ngân hàng cũng vậy, trong bối cảnh hiện tại, rất khó để các ngân hàng tăng thêm được một vài phần trăm thị phần trong một thị trường đỏ. Điều đó đòi hỏi họ phải đầu tư rất nhiều về mặt sản phẩm, cũng như chiến lược truyền thông. Tuy nhiên, sự xuất hiện của thị trường ngân hàng số đã tạo cơ hội cạnh tranh mới công bằng hơn cho các ngân hàng.

Một yếu tố khác là mọi người, đặc biệt là giới trẻ, ngày càng ưa chuộng các hình thức thanh toán di động tiện lợi và nhanh chóng. Do vậy, những ngân hàng nếu không muốn bị bỏ lại trong cuộc đua thích ứng với thời đại mới này, dù muốn hay không thì họ cũng phải tham gia vào thị trường.

Dẫu vậy, mỗi ngân hàng sẽ bước vào thị trường này với một tâm thế khác nhau. Cụ thể hơn, đối với một ngân hàng lớn và có vị thế vững vàng, họ có thể lựa chọn triển khai với mục đích đáp ứng nhu cầu của tệp khách hàng hiện tại. Theo đó, họ cũng không đầu tư quá nhiều mà chỉ làm ở mức độ vừa đủ.

Còn với những ngân hàng muốn phát triển mạnh mẽ ở lĩnh vực ngân hàng số, họ sẽ đầu tư nhiều hơn, nhằm đạt được vị thế dẫn đầu trong thị trường này.

Kế đến là những tổ chức mới, hoặc những tổ chức lâu đời nhưng không hoạt động trong ngành tài chính, song họ cũng muốn phát triển nền tảng thanh toán riêng nên cũng sẽ dấn thân vào thị trường thanh toán di động — vốn khá tương đồng với ngân hàng số, chẳng hạn như Momo, ZaloPay hoặc ViettelPay…

Do đó, tùy theo mục đích và nhu cầu của từng ngân hàng hoặc tổ chức tài chính, họ sẽ có chiến lược và cách tiếp cận khác nhau.

* Theo anh Minh, những ngân hàng muốn dấn thân vào lĩnh vực thanh toán di động hoặc ngân hàng số thì có cần điều chỉnh cấu trúc doanh nghiệp, cũng như kiến trúc thương hiệu tương ứng không? Được biết, có 3 kiến trúc thương hiệu phổ biến là master brand, endorsing brand và stand-alone brand. Anh Minh có thể giải thích thêm về vấn đề này được không?

Trước khi đi sâu vào vấn đề cấu trúc thương hiệu, tôi sẽ nói sơ một chút về chiến lược doanh nghiệp. Trong loạt bài “Chiến tranh và Tiếp thị” đã đăng trên Brands Vietnam, tôi đã viết việc các thương hiệu có thể áp dụng những nguyên tắc trong chiến tranh vào kế hoạch định vị và truyền thôn tương ứng.

Tôi cũng muốn nói thêm, đó cũng là lý do quyển sách Binh pháp Tôn Tử dù được ra đời từ thế kỷ thứ 5 trước công nguyên nhưng vẫn được áp dụng trong kinh doanh đến tận ngày nay. Theo đó, hai chiến lược phổ quát là phòng thủ và tấn công. Trong đó, chiến lược phòng thủ dành cho các ông lớn đã có thị phần vững chắc. Họ tiến vào thị trường ngân hàng số để bảo vệ thị phần là tập khách hàng hiện tại. Vì lẽ đó, họ chỉ cần làm vừa đủ và tận dụng những lợi thế cũ. Các tên tuổi mới thì có lựa chọn chiến lược tấn công là duy nhất để giành lấy thị phần, đó cũng là dạng tâm thế thứ hai mà tôi vừa mới đề cập.

Theo đó, tùy vào chiến lược kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn kiến trúc thương hiệu tương ứng. Trên thực tế thì có đến 8 dạng kiến trúc thương hiệu hoặc nhiều hơn nữa tuỳ theo trường phái nào. Tuy nhiên với chủ đề này, tôi sẽ không đào sâu vào chi tiết của từng dạng cấu trúc, mà chỉ thảo luận ba dạng kiến trúc phổ biến trong thị trường ngân hàng số.

Đầu tiên, đó là master brand. Với dạng kiến trúc này, thương hiệu tổng và thương hiệu con sẽ có mối liên hệ chặt chẽ. Điều đó thể hiện rõ qua tên thương hiệu, chẳng hạn như một tiền tố nào đó. Ví dụ, ứng dụng ngân hàng số của ACB là ACB ONE (bao gồm tên thương hiệu tổng và tên sản phẩm).

Thứ hai là endorsing. Đây được xem là sự kết hợp giữa hai cấu trúc thương hiệu phía trên. Tôi tạm gọi đây là mô hình bảo chứng (endorsing brand) khi mà thương hiệu con (endorsed brand) và thương hiệu tổng (endorsing brand) có sự liên kết, song không rõ ràng như là mô hình master brand. Ví dụ, ngân hàng Timo (tên đầy đủ là Timo Powered by VietCapital). Với cấu trúc endosing, tên của thương hiệu con sẽ đứng đầu, kế đến là tên của một tập đoàn có quy mô lớn với vai trò thương hiệu bảo chứng.

Thứ ba, đó là stand-alone brand. Với cấu trúc này, thương hiệu con không có bất cứ liên kết nào với thương hiệu tổng. Một số ví dụ tiêu biểu là ngân hàng số Digimi thuộc Ngân hàng Bản Việt, TNEX của Ngân hàng MSB

Như vậy, khi nhìn vào kiến trúc thương hiệu, tôi có thể phần nào nhận ra chiến lược và định hướng của họ. Ví dụ, nếu đi theo kiến trúc stand-along brand, có thể hiểu là họ có định hướng riêng biệt cho hai thương hiệu. Ví như, một bên dành cho nhóm khách hàng cũ, những người truyền thống có xu hướng ưa chuộng những gì an toàn và quen thuộc. Thương hiệu mới còn lại dành cho nhóm khách hàng trẻ, thích các dịch vụ mua sắm khuyến mãi, cũng như những xu hướng mới mẻ và hợp thời. Vì lẽ đó, họ lựa chọn tách riêng hai thương hiệu, không để lại mối liên kết nào, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc tập trung vào hai hướng đi khác nhau.

Kế đến, nếu một ngân hàng tham gia thị trường ngân hàng số với cấu trúc master-brand, điều đó có nghĩa là họ chỉ muốn cung cấp thêm sản phẩm – dịch vụ mới cho nhóm khách hàng sẵn có. Vì lẽ đó, họ không cần tạo thêm một thương hiệu riêng biệt để tiếp cận tệp khách hàng mới.

Cuối cùng là với cấu trúc thương hiệu bảo chứng (endorsing). Theo nhận định của tôi, đây là một chiến lược khó hơn khi áp dụng vào thực tiễn vì nó là dạng kiến trúc lai. Thế nên doanh nghiệp phải hiểu về kiến trúc thương hiệu để làm đúng và phát huy được lợi thế của nó so với hai cấu trúc master brand và stand-alone brand.

Dĩ nhiên, mỗi chiến lược đều có những ưu nhược điểm riêng, không có cấu trúc thương hiệu nào thật sự hoàn hảo. Như vậy, làm thế nào để lựa chọn cấu trúc phù hợp với khả năng thực thi và nguồn lực của thương hiệu?

Theo tôi, có hai yếu tố quan trọng mà thương hiệu cần chú ý. Đầu tiên, đó là chiến lược cốt lõi của doanh nghiệp. Yếu tố thứ hai là nguồn lực, bao gồm như đội ngũ nhân sự và ngân sách. Hai yếu tố này sẽ quyết định xem thể chế kinh doanh mới phù hợp với mô hình kiến trúc thương hiệu nào.

* Hiện nay, mọi người có xu hướng sử dụng ngân hàng số và ví điện tử như một hình thức thanh toán phụ. Như vậy, trong bối cảnh một số ứng dụng thanh toán như Momo, ZaloPay đã quá phổ biến thì làm thế nào để các ngân hàng số mới thu hút và giữ chân được khách hàng?

Theo góc nhìn của tôi, đối với những ngân hàng truyền thống đã sở hữu tỷ lệ thị phần cố định, việc dấn thân vào thị trường này chỉ để cung cấp thêm sản phẩm – dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng hiện tại. Đây là một chiến lược phòng thủ và có tính an toàn. Trên thực tế, việc trở thành cái tên tiên phong và chấp nhận mọi rủi ro không phải lúc nào cũng cần thiết. Lấy một ví dụ tiêu biểu là Apple, không phải lúc nào họ cũng là đơn vị đi tiên phong về công nghệ mới, họ chỉ là người theo sau và đúc kết được những kinh nghiệm từ người đi trước. Do vậy, đây cũng có thể là hướng đi phù hợp và đơn giản nhất cho các ngân hàng hiện tại.

Đối với những tổ chức mới bắt buộc phải lựa chọn chiến lược tấn công và đầu tư nghiêm túc vào lĩnh vực ngân hàng số, đầu tiên họ phải chấp nhận đối mặt với một số rủi ro nhất định. Những rủi ro này bao gồm nhưng không giới hạn bởi yếu tố về đội ngũ nhân sự, tiềm lực tài chính cùng với độ dài hạn của thực thi. Bởi vì khi dấn thân vào một thị trường mới đòi hỏi rất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc. Trường hợp này giống thị trường thương mại điện tử vài năm trước, khi mà những đơn vị dấn thân vào đều phải “đốt tiền” và chịu lỗ trong một thời gian dài. Thế nhưng, họ vẫn tiếp tục đầu tư để gặt hái “quả ngọt” trong tương lai. Với thị trường ngân hàng số cũng thế, để nắm được phần lớn thị phần trong tương lai,  doanh nghiệp cần đầu tư rất nhiều về nguồn lực và tiền bạc trong dài hạn.

Hơn nữa, thị trường thanh toán di động đã có những tên tuổi lớn như Momo, ZaloPay và Apple Pay. Apple Pay có thể khá xa lạ với Việt Nam, song họ đã đạt được mức độ phổ biến nhất định ở toàn cầu. Apple cũng đã tận dụng nền tảng khách hàng sẵn có khi phát hành sản phẩm mới. Do đó, điều quan trọng mà các ngân hàng cũng như tổ chức muốn dấn thân vào lĩnh vực này là phải tận dụng được những thế mạnh sẵn có, cũng như có chiến lược phát triển rõ ràng trong tương lai.

* Khi xem xét bức tranh rộng hơn, cụ thể là toàn cảnh thị trường ngân hàng số, theo anh Minh, đâu là những ưu – nhược điểm đang tồn tại ở thị trường này?

Đầu tiên, như tôi đã nói, một thị trường mới sẽ mang lại rất nhiều rào cản cho doanh nghiệp, đòi hỏi sự đầu tư dài hạn về nguồn lực và tài chính. Do vậy, một lựa chọn an toàn cho các doanh nghiệp lâu đời bước chân vào thị trường mới này là sử dụng chiến lược phòng thủ, tức là tận dụng lại tệp khách hàng đang có, thêm dịch vụ tính năng mới để giữ chân và dần dần mở rộng tệp đối tượng. Theo quan sát của tôi thì hầu hết các ngân hàng đều đi theo hướng này.

Tuy nhiên, điều quan trọng là kiến trúc thương hiệu phải phù hợp với chiến lược doanh nghiệp. Có không ít trường hợp mà cấu trúc thương hiệu bị “vênh” so với chiến lược cốt lõi. Ở phần chia sẻ này, tôi sẽ phân tích một trường hợp để làm điển cứu cho các doanh nghiệp tham khảo.

Thứ hai, đối với thị trường ngân hàng số, đôi khi giữa sản phẩm mới và sản phẩm cũ có sự trùng lặp với nhau. Điều đó khiến người dùng phân vân rằng liệu việc tải thêm một ứng dụng thanh toán có thật sự cần thiết. Đôi khi chúng còn tự cạnh tranh lẫn nhau. Do đó, các ngân hàng và tổ chức tài chính cần nhận ra rằng những sản phẩm không có tính năng quá nổi trội sẽ nhanh chóng bị đào thải.

Ngoài ra, tệp khách hàng đại chúng là “sân chơi xa xỉ” chỉ dành riêng cho các ông lớn, bởi vì họ có nguồn lực và tài chính dồi dào. Nếu nguồn lực và tài chính có hạn, thương hiệu nên tập trung vào sự khác biệt có ý nghĩa. Đó có thể là một tính năng vượt trội, hoặc phân khúc khách hàng nhỏ gọn, chẳng hạn như một nhóm người trẻ yêu âm nhạc hoặc thể thao.

Thứ ba, bước tiếp theo là xây dựng kiến trúc thương hiệu phù hợp, đi kèm với hoạt động truyền thông tương ứng. Từ đó, người tiêu dùng dễ dàng hiểu được những điểm đặc biệt của thương hiệu mới và cảm thấy đủ thuyết phục để tải ứng dụng.

Đến cuối cùng, giống như 22 định luật bất biến trong marketing, khi thị trường dần trưởng thành thì chỉ có một vài tay chơi mới có khả năng trụ vững.

* Anh Minh có thể đưa ra ví dụ về ngân hàng số tập trung vào một tính năng, phân khúc cụ thể được không?

Trước đó, tôi đã giải thích khá rõ ràng về ba cấu trúc thương hiệu phổ biến khi các ngân hàng tiến vào thị trường ngân hàng số. Các thương hiệu theo cấu trúc master brand cũng đã được tôi đề cập khá nhiều ở phần trên rồi. Vậy nên tôi sẽ đưa ra ví dụ về Digimi — một ngân hàng số của Bản Việt, với cấu trúc stand-alone brand.

Ngay từ cái tên (Digi trong Digital và Mi trong Gen “Mi”), dù Digimi không thật sự khẳng định, song rõ ràng có thể hiểu rằng họ đang muốn định vị đây là một sản phẩm ngân hàng số tập trung vào công nghệ và dành cho giới trẻ mới, những người có xu hướng tập trung vào bản thân. Việc sử dụng tên tiếng nước ngoài, tiền tố “Digi” và cách chơi chữ khéo léo của “mi” là tuyên bố rành mạch của doanh nghiệp về một sản phẩm mới tách biệt so với hình thái ngân hàng cũ, không tập trung vào khai thác khách hàng cũ mà tìm kiếm khách hàng mới, những người trẻ yêu thích công nghệ, biết quan tâm yêu chiều bản thân và – có thể – có một đời sống trên môi trường số phong phú. Đây là một định vị khá rộng vì doanh nghiệp chọn “công nghệ” và “con người” chứ không bó buộc thương hiệu vào bất kỳ sản phẩm hay tính năng nào. Điều này, với góc nhìn phân tích bên ngoài của tôi, có thể là một tầm nhìn xa hơn nhiều so với hiện tại của doanh nghiệp dành cho thương hiệu này. Có thể trong tương lai, Digimi sẽ còn hơn cả một ngân hàng số hay một phương thức thanh toán. Đây cũng là viễn cảnh thường xảy ra với những thương hiệu mà từ vạch xuất phát đã chọn cho mình những cái tên tương đối chung chung.

Về các hoạt động thực thi, có vẻ như Digimi đang lựa chọn nhắm đến các bạn trẻ năng động và yêu thích thể thao, cụ thể là bóng rổ. Trên các nền tảng truyền thông chính thức, Digimi thường xuyên đăng tải những nội dung, hình ảnh liên quan đến các cuộc thi thể thao. Đáng chú ý, họ cũng có một số hoạt động tài trợ cho các sự kiện thể thao, chẳng hạn như VUG – Vietnam University Games (Giải Thể thao SVVN) và SEA Games. Với định hướng đó, có thể thấy Digimi kỳ vọng những người trẻ yêu thích thể thao sẽ lựa chọn đồng hành với họ trong tương lai. Tôi chưa kết nối được lắm giữa việc chọn tên và lựa chọn tệp người dùng này, nên có lẽ chúng ta cần quan sát cách thức tiếp cận thị trường của Digimi trong tương lai gần để thực sự hiểu được tính đồng bộ trong chiến lược của họ.

Tuy nhiên, giống tôi đã chia sẻ nhiều lần, chiến lược truyền thông hiệu quả luôn cần tuân theo nguyên tắc 4P (Product, Price, Place, Promotion). Vậy nên sau khi đã lựa chọn cấu trúc thương hiệu stand-alone brand và phân khúc khách hàng cụ thể, Digimi nên triển khai sản phẩm – dịch vụ, cũng như điều chỉnh chính sách cho phù hợp. Theo dự đoán của tôi, trong thời gian tới, Digimi sẽ tiếp tục triển khai các hoạt động truyền thông tập trung nhiều hơn vào các fan thể thao, chẳng hạn như tài trợ cho các môn thể thao khác như bóng đá, cầu lông… Nếu họ làm tốt thì nhiều khả năng sẽ xây dựng được một hệ sinh thái ngân hàng số dành riêng cho tệp khách hàng nhỏ gọn nhưng đáng giá này.

*Xin cảm ơn những chia sẻ của anh Minh!